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龙门县医共体构建"工分制"绩效管理新机制

案例单位：龙门县医共体（永汉镇中心卫生院为试点单位）

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指标

数值

引言

"绩效改革不是简单分钱，而是重新识别责任、劳动与价值。"

从一级医疗机构晋升为二级综合医院，从新院区启用到服务能力扩容，永汉镇中心卫生院站上了新的发展起点。但硬件升级之后，如何让组织机制、人员活力和管理能力同步升级，成为医院必须回答的新课题。2025年，医院启动绩效薪酬改革，以"工分制"为核心，把工作量、技术难度、服务质量、成本责任和公共卫生任务转化为可记录、可核算、可分配的管理语言，推动绩效分配从"大致平均"走向多劳多得、优绩优酬、同岗同酬，也让绩效制度真正成为医院运营与医防融合的牵引机制。

龙门县医共体由县总医院与全县16家乡镇卫生院共同组成。本次绩效薪酬改革以永汉镇中心卫生院（即永康卫生院）为乡镇卫生院试点，先行构建"工分制"绩效管理新机制。本文即以该试点为代表性样本，呈现医共体框架下基层卫生院绩效改革从问题诊断、机制设计到科室分配、数据运行的完整实施路径。

一、项目背景：新医院需要与新发展相匹配的管理机制

永汉镇中心卫生院位于惠州市龙门县永汉镇，是当地承担基本医疗、基本公共卫生、家庭医生签约、慢病管理、健康体检等多重职责的重要基层医疗机构。

院区基本情况

数据

医院发展空间打开后，原有绩效机制的适配问题日益突出。一方面，临床业务发展、DIP支付方式改革、病案质量和成本控制对内部管理提出了更高要求；另一方面，基层医院同时承担"治病"和"管健康"的双重任务，公共卫生服务过程长、协作多、成果不易即时显现，难以像诊疗项目一样直接进入月度绩效核算。

更关键的是，原有分配规则没有充分回答员工最关心的问题：干多干少是否有差别，风险与责任能否体现，编内编外是否公平，科室内部怎么分，质量和成本是否真正影响绩效。硬件条件已经迈上新台阶，医院迫切需要建立一套与二级医院发展、医保支付改革和医防融合相适应的绩效管理机制。

二、医院定位：同时承担"医"与"防"的基层综合医院

永汉镇中心卫生院既要提升门急诊、住院、检查检验、护理和专科服务能力，也要持续做好居民健康档案、慢病随访、老年人健康管理、健康教育和家庭医生履约。医疗业务与公共卫生任务并行，使医院的绩效改革不能简单照搬大型综合医院以临床业务为主的分配模式，而必须兼顾基层公益性、岗位差异和持续运营。

本次改革由医院联合外部专业力量共同推进。项目服务团队长期专注医院运营管理、绩效薪酬、成本管理、政策研究和信息化需求梳理，团队成员具有医院管理、医学和政策研究背景。与单纯提供软件或通用模板不同，项目团队从医院功能定位、业务流程和人员行为逻辑出发，先厘清管理问题，再设计核算规则、数据口径和落地机制，帮助院方把改革目标转化为可执行、可解释、可持续优化的管理体系。

三、项目过程：从148份问卷出发，完成一场机制重塑

第一步：全面调研，把"感觉不公平"转化为可识别的问题

项目组没有从公式设计直接入手，而是先通过问卷、访谈和运营数据开展诊断。项目共回收148份有效问卷，占当时在岗人员的75.9%，并访谈院领导、中层管理人员、家庭医生团队负责人及临床、护理等一线人员。

调研发现

占比

不同岗位、用工身份和工龄群体之间的获得感也存在明显差异。这些结果帮助项目组把分散意见归纳为六类核心问题：

• 规则透明度不足

• 临床和高风险岗位价值体现不充分

• 多劳多得与优绩优酬不明显

• 科室二次分配缺少统一边界

• 公卫任务难以量化

• 质量与成本责任未能有效传导

第二步：分类设计，让不同岗位使用适合自己的核算方式

项目组按照"同类别可比、指标可量化、数据可获取"的原则，将全院划分为76个量化核算单元和16个非量化核算单元，建立覆盖医疗、护理、医技、药剂、公共卫生及行政后勤的分类核算框架。量化单元主要以业务工作量、技术难度、风险程度、服务质量和成本指标核算；行政职能等非量化单元则以岗位价值和履职考核为基础，避免用单一收入或单一工作量评价所有岗位。

在具体工具上，医疗、护理及公共卫生项目主要采用标准工分或项目工分；检验、放射、超声等医技项目采用RBRVS相对价值点数，综合体现人力投入、技术难度、风险和资源消耗；住院业务则与DIP病种分值、病种直接成本和病案首页质量相衔接。药品、耗材、检查、化验收入不直接与个人绩效挂钩，绩效总额重点与医疗服务性收入及医院年度预算相匹配，从机制上引导技术劳务价值提升。

第三步：把公共卫生任务"工分化"，为医防融合建立激励抓手

公共卫生服务是此次改革最具基层特色的部分。项目组以家庭医生团队为核算载体，将建档、体检、筛查、随访、健康评价与指导、家庭医生签约、疫苗接种、健康教育、传染病报告、转诊和下乡服务等任务拆分为可记录的考核项目，再依据耗时、技术难度和风险程度测算相对价值，结合年度任务量和绩效预算形成点值金额。

由此，公共卫生绩效形成"项目完成数量×项目相对价值×点值金额"的核算逻辑。过去难以体现在月度绩效中的健康管理工作，开始变成有记录、有质量标准、有价值刻度的绩效单元；临床、护理、公卫人员和村医也能够在家庭医生团队中协作，使"医"和"防"不再是各自独立的两套任务。

第四步：建立院科两级分配，把改革导向传到个人

医院层面先依据统一规则将绩效核算到各科室和团队，科室再根据业务特点制定二次分配方案。项目组明确"一科一策、同工同酬、工作量为主、质量考核联动、规则公开"的基本边界：

• 二次分配中业务工作量绩效占比原则上不低于50%

• 编内、编外人员统一核算、统一分配

• 方案须经核算单元三分之二以上职工签字同意并报医院备案

• 夜班、质控、组长等特殊责任可设置单项补助

• 中层管理绩效与科室运营、质量和管理责任挂钩，并设置合理上限

这一设计既保留科室根据实际业务进行分配的空间，又防止院级改革在科室内部重新回到平均分配或随意分配，让员工能够看懂"做了什么、获得多少、为什么有差异"。

第五步：把质量、成本和数据嵌入日常运行

工分不是只量数量。项目组将病案首页质量、主要诊断准确性、编码规范性、服务质量和关键岗位履职情况纳入绩效考核，并把不可收费卫生材料、办公用品等按科室实际领用情况与绩效联动，让质量责任和成本责任能够反映到分配结果。

与此同时，医院逐步推动绩效核算与HIS、公卫等业务系统衔接，大部分数据由系统自动提取，按月形成固定核算周期，做到数据可追溯、结果可核查。项目团队在方案设计后继续配合试算、沟通解释和运行优化，使新机制从纸面规则转化为医院日常管理流程。

四、项目结果：绩效改革推动业务、结构、医防和组织活力同步改善

（一）服务能力稳步释放，医院业务呈现增长

指标

2026年1—6月

同比

随着新机制持续运行，医院业务发展呈现积极变化。这说明医院在更加规范的住院管理口径下，基本医疗服务承接能力仍保持增长。

（二）收入结构进一步优化，技术劳务价值得到体现

收入指标

同比

绩效机制不直接与药品、耗材、检查、化验收入挂钩，而是更加关注诊察、治疗、手术、护理、床位等医疗服务性收入，有助于引导医院从依赖物耗和检查收入转向更加重视医务人员技术劳务价值。

（三）绩效总量运行平稳，资源进一步向一线倾斜

项目

数值

绩效资源主要投向直接承担诊疗、护理、检查检验和药学服务的岗位。2026年上半年，一线员工和公共卫生人员的获得感得到增强。

（四）多劳多得真正落到个人，公平感和积极性增强

指标

数值

急诊科最高绩效与最低绩效形成1.31倍差距，差异不再来自身份，而是更多由工作量、质量和岗位责任决定。编外员工对"同工同酬、干得多拿得多"的感受，成为改革获得认同的重要体现。

（五）医防融合从理念进入绩效运行

指标

改革前

改革后

公卫项目进入绩效体系后，家庭医生团队有了更加清晰的任务分工、质量标准和分配依据。公卫月人均绩效接近翻番，也表明公共卫生劳动价值开始在分配机制中得到更加充分的体现。

（六）改革经验获得外部关注，形成可交流的基层实践样本

永汉镇中心卫生院的改革实践受到行业媒体和兄弟医院关注。羊城晚报·羊城派对该院"工分制"绩效改革进行专题报道；兄弟医院调研团队也到院交流绩效考核管理体系建设与运行经验。对基层医院而言，这一案例的价值不只在于形成了一套工分表，更在于探索出一条从问题诊断、机制设计、科室分配到数据运行的完整实施路径。

更重要的是，这一以乡镇卫生院为试点的改革路径，为医共体内其余15家乡镇卫生院提供了可复制、可推广的绩效管理样本。通过统一"工分制"核算逻辑、公共卫生任务量化方法以及院科两级分配机制，医共体能够将试点经验向全系统延伸，让绩效改革从"一个卫生院"走向"一个医共体"，推动医共体内医疗与公共卫生服务协同发展，为县域医共体建设探索出一条可落地的内部治理路径。

结语：用一把"工分标尺"，重新连接医院发展与员工价值

龙门县医共体绩效改革表明，基层医院的高质量发展既需要新院区、新设备和新技术，也需要能够激活组织的内部机制。通过岗位分类核算、医疗价值工分、公卫项目量化、院科两级分配、质量成本联动和数据系统支撑，医院逐步把发展目标转化为科室责任，把科室责任转化为个人行动。