概述：针对医疗并购“签完就翻车”的常见问题，拆解100天分阶段整合动作，围绕人员、患者、运营三条线平稳过渡，可保证并购后核心医护留存率95%以上，老患者流失率控制在10%以内。

　　前段时间弄了个《并购后1+1>2：医院并购交易后百日整合关键行动清单》，哥几个交流下来觉得意犹未尽，那就再打个补丁。

　　医疗行业的并购，从来不是签完股权转让协议就结束了，恰恰相反，签完字才是真正考验的开始。很多并购案前期尽调做得特别漂亮，账算得特别清楚，结果一到整合阶段就翻车：核心医生觉得新老板要裁员，带着老患者集体跳槽；老员工抵触新制度，人心惶惶没人干活；两套系统、两套团队磨合不好，门诊直接停摆，最后花了大价钱，只买了一个空壳子。

　　前年有一家医疗集团收购了三家社区门诊，就是因为整合太急，一接手就换管理层、降工资、改制度，不到一个月，三家门诊的核心医生走了一半，老患者跟着医生走了近三成，亏了近千万。去年他们再收购门诊的时候，用了“100天平稳整合”的方法，不搞新官上任三把火，按阶段慢慢推进，最后三家门诊核心医生留存率100%，老患者流失率不到8%，半年就实现了盈利。

　　这套整合方法的核心逻辑是“先稳后融再增效”，前30天绝对不搞任何大动作，先把人心稳住；中间40天慢慢打通流程，融合团队；最后30天再做资源整合，提升效率。绝对不能一上来就大刀阔斧改革，那样只会把人都吓跑。

　　第一个阶段是并购后前30天：稳定优先，不换将、不改规矩。

　　签完协议的第一天，新老板必须第一时间到门诊开全员大会，只说三句话：第一，所有人的岗位不变、工资不降、待遇不缩，大家之前该干嘛还干嘛，绝对不裁员；第二，之前承诺给大家的奖金、福利，全部算数，一分钱不会少；第三，有任何问题都可以直接找我沟通，不用有顾虑。开完会之后，立刻和所有核心医生、护士长一对一单独谈话，不说虚的，直接问对方有什么顾虑、有什么之前没解决的问题，能当场解决的立刻解决--之前的老板欠了加班费的，立刻补；之前想申请设备没批的，立刻走流程买。让核心人员感受到新老板是来做事的，不是来清算的。

　　同时第一时间给所有老患者发告知短信，内容也特别简单：“XX门诊从即日起加入XX医疗集团，给您看病的医生不变、就诊流程不变、之前的储值卡/疗程卡全部有效，我们会增加更多专家资源、更全的药品供应，给大家提供更好的服务。”绝对不能说“我们收购了这家门诊，以后要涨价”这类话，先给老患者吃定心丸，让大家知道医生没变、服务没变，不会出现之前办的卡作废的情况。

　　这30天里，绝对不换管理层、不改旧制度、不搞裁员，哪怕之前的制度有明显的漏洞，也先记下来，等大家情绪稳定了再说。核心目标只有一个：让医护不慌、患者不慌，门诊正常运转，不出乱子。

　　第二个阶段是并购后31-70天：慢慢融合，补漏洞不折腾。

　　等人心稳住了，再开始慢慢做流程打通。这时候不要搞“一刀切”把原来的制度全部废掉换成集团的新制度，而是先梳理原来的门诊哪些做得好、哪些有漏洞：原来的门诊患者随访做得好，就保留；原来的耗材采购价格比集团贵30%，就慢慢把采购接到集团的供应链上，降低成本，但绝对不一下子把原来的供应商全换掉。这个阶段改东西要“小步慢改”，每次只改一个小问题，改之前和一线医护商量着来，让大家觉得新制度是帮大家减负的，不是来管大家的。

　　比如之前门诊的挂号系统不好用，集团就免费给换成更好用的系统，派人过来教大家怎么用，减少大家的工作量；之前门诊没有统一的消毒规范，就组织大家免费培训，教规范的操作流程，降低医疗风险。这个阶段要多听老员工的意见，毕竟他们在门诊待了这么久，最懂患者的需求、最懂门诊的问题，他们提的合理建议立刻采纳，让老员工有参与感，觉得自己不是被收购的“外人”，是新团队的一份子。

　　第三个阶段是并购后71-100天：资源打通，增效共赢。

　　等团队磨合得差不多了，再开始做资源整合增效：把集团的专家资源定期下沉到门诊坐诊，让门诊的患者不用跑大医院就能看专家；把门诊的患者需要做检查、住院的，开通绿色转诊通道转到集团的上级医院，给门诊分转诊收益；把几个门诊的患者档案打通，用户在任何一家门诊都能查到就诊记录。这时候大家已经接受了新团队，看到资源打通之后患者更多了、自己的收入更高了，自然会支持整合。

　　整个100天整合过程里，最忌讳的就是“新官上任三把火”，一上来就换自己人、改制度、降工资，那样只会把核心人员全部逼走。医疗行业的核心资产从来不是房子设备，是医生和患者，人走了，设备再好也没用。慢慢来，先稳人心，再融流程，最后提效率，才能避免“收购即烂尾”的坑，真正把并购的价值发挥出来。

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