概述：文章开篇以一个院长牵头员工集资购买设备，最终因医院资金链断裂导致集资款无法返还的真实案例切入，点明了民营医院职业经理人普遍面临的核心困境：所有权与管理权的边界模糊。文章强调，职业经理人拥有的是管理权，核心是在授权范围内实现医院资产的保值增值与业绩提升；而老板拥有所有权，承担最终的风险与责任。

　　在民营医疗行业的浪潮中，职业经理人（院长、总经理）是一个特殊且关键的群体——他们是老板的“左右手”，手握医院经营管理大权，是医院日常运营的“掌舵人”；他们背负着业绩增长的重压，承载着员工的期待，还要应对行业监管的严苛与市场竞争的残酷。但现实中，无数职业经理人栽在了“边界”二字上：好心办坏事、吃力不讨好，甚至因越界决策身陷困境，最终黯然离场。

　　笔者曾亲历这样一则令人唏嘘的案例：某民营医院计划购置一台大型诊疗设备以提升竞争力，却遭遇资金周转困境，身为院长的职业经理人一心为医院发展着想，也想为老板分忧，便牵头带领中层管理干部集资（承诺在返还员工本金的同时给予分红奖励），最终设备如期购入，可后来医院却因资金链彻底断裂陷入更大的经营危机——中层干部的集资款无法返还，员工工资拖欠数月。职业经理人怀着“为老板着想”的善意跨越边界，却将自己、团队一同拖入泥淖。这不是道德问题，而是职业边界问题。边界不是束缚，而是职业经理人最后的铠甲。

　　而这位“一心为公”的院长的故事，在民营医疗行业并非孤例，而是一种行业症候的切片。它折射出民营医院职业经理人最核心的困境：边界模糊。职业经理人作为医院经营管理的第一直接责任人，代替老板行使经营权、管理权，“为医院、为老板着想”本是职业素养的体现，但这份“着想”必须有清晰的边界。核心症结在于，很多职业经理人混淆了“所有权（所有者）”与“管理权（管理者）”的本质区别——老板拥有医院的所有权，承担着最终的经营风险与财产责任；而职业经理人拥有的是管理权，核心是在授权范围内，通过专业的管理行为，实现医院资产的保值增值、业绩的稳步提升。一项决策若在管理权范畴内，便是履职尽责；若超出边界，触碰了所有权的核心权益，即便初衷再好，也可能埋下隐患，引发一系列“后遗症”，正如案例中中层集资款无法返还的尴尬，这无关道德与诚信，本质上是职业规范的缺失，是边界意识的淡薄。

　　民营医院的经营管理，本质上是“所有权与管理权分离”的治理模式，而职业经理人的边界，本质上是“授权范围”的红线，是“履职尽责”与“越权越位”的分水岭。结合行业现状、实操经验与各类典型案例，我们从四个核心维度，拆解民营医院职业经理人（院长、总经理）的边界所在，既还原真实履职困境，也给出可落地的边界准则，为从业者避坑赋能。

　　一、与老板：守好“管理权”底线，不越“所有权”红线

　　民营医院职业经理人，首先要明确自己的核心身份——“受托人”，而非“所有者”。与老板之间的边界，核心是“不越权行使所有权，不缺位履行管理权”，这是所有边界的基础，也是最容易出错的地方。

　　老板的核心权责，是“所有权”对应的决策与责任：包括医院的股权处置、重大投融资、核心资产处置（如土地、房产、大额设备变卖）、注册资本变更、医院发展方向的根本性调整（如转型、停业、并购），以及承担医院最终的经营亏损与法律责任。而职业经理人的核心权责，是“管理权”对应的执行与落地：即在老板授权范围内，负责医院的日常运营、团队管理、业绩达成、服务提升、成本管控，以及执行老板的合法决策、反馈经营中的问题、提出合理化建议。

　　现实中，很多职业经理人要么“缺位”，凡事都请示老板，不敢决策、不愿担当，沦为“传声筒”，失去了职业经理人的专业价值；要么“越位”，误以为自己手握管理权，便可以代替老板做所有权范畴内的决策，最终酿成大错。除了前文提到的集资购买设备案例，还有不少典型场景值得警惕：比如，未经老板同意，擅自决定大额资金拆借、对外担保；未经老板授权，擅自处置医院核心资产（如闲置设备低价变卖）；未经老板审批，擅自调整医院股权相关事宜；甚至擅自决定医院的重大投融资项目，误以为“只要能赚钱，老板就会认可”。

　　这里的边界准则其实很清晰：凡是涉及“所有权”的事项，无论初衷多么美好，无论看似多么紧急，必须请示老板，由老板最终决策，职业经理人只负责提供专业建议和执行决策；凡是涉及“管理权”范畴内的事项，必须主动履职、大胆决策，不推诿、不缺位，体现专业能力。除非职业经理人自身也是股东、是老板之一，拥有相应的所有权份额，否则绝对不能跨越这条红线。

　　更重要的是，职业经理人要学会“主动明确边界”：入职初期，就与老板签订清晰的授权协议，明确自己的决策权限（如多大金额的支出可自行审批、哪些事项必须上报），明确权责划分，避免“口头授权”带来的边界模糊。履职过程中，对于模糊不清、可能越界的事项，主动请示、主动沟通，不擅自做主、不心存侥幸。记住：老板需要的是“能干事、不越界”的职业经理人，而非“替他做主、越权行事”的“管家”。

　　二、与员工：立足“管理者”视角，不搞“圈子化”内耗

　　民营医院的员工结构复杂，既有临床一线的医护人员，也有行政、营销、后勤等各类岗位，职业经理人作为团队的“领头人”，与员工之间的边界，核心是“立足管理者视角，坚守职场底线”，不混淆“管理与人情”，不搞“圈子化”内耗。

　　很多职业经理人，尤其是从基层成长起来的院长、总经理，容易陷入一个误区：想与员工搞好关系，便模糊了管理者与员工的边界，要么站在员工的个人视角看问题，一味迎合员工诉求，忽视医院的整体利益与老板的核心需求；要么搞“圈子文化”，拉帮结派、任人唯亲，重用自己的亲信，排挤不同意见的员工，最终导致团队人心涣散、内耗严重，影响医院的正常运营。

　　职业经理人与员工之间的边界，具体体现在三个方面。其一，视角边界：思考问题、制定决策，必须立足三个维度——老板视角（兼顾医院盈利与长期发展）、管理者视角（兼顾团队稳定与执行效率）、行业视角（兼顾合规经营与服务质量），而不能单纯站在员工个人视角，只考虑员工的个人利益（如盲目提高薪酬、减少工作强度），忽视医院的经营压力与发展需求。比如，员工提出大幅涨薪，职业经理人不能一味迎合，而应结合医院的经营业绩、行业薪酬水平，制定合理的薪酬调整方案，既保障员工权益，也兼顾医院的可持续发展。

　　其二，关系边界：与员工可以亲近，但不能“亲密无间”，要坚守职场底线，不搞“兄弟义气”“姐妹情深”式的管理。工作上，要做到公平公正、一视同仁，不偏袒、不徇私；生活上，可以关心员工，但不能发展超出职场的私人关系，更不能利用私人关系搞利益输送（如给亲信安排特殊待遇、违规报销）。尤其要警惕“圈子文化”，一旦形成小圈子，必然会破坏团队的公平性，引发员工的不满与抵触，最终影响管理效率与团队凝聚力。

　　其三，权责边界：明确员工的岗位职责与工作边界，同时坚守自己的管理边界——不越位干预员工的具体工作（如干涉临床医生的诊疗方案、干预行政人员的具体办事流程），不缺位监督员工的工作落实（如对员工的违规行为视而不见、对工作失误不追究责任）。既要给予员工充分的信任与授权，让员工各司其职、各尽其责，也要做好监督管控，确保员工的工作符合医院的规章制度与职业规范，避免因管理缺位导致的服务漏洞、安全隐患或业绩流失。

　　三、与医院发展：恪守“院委会”职权，不碰“生死线”决策

　　民营医院的职业经理人，肩负着推动医院可持续发展的重任，与医院未来之间的边界，核心是“不擅自做超出院委会职权范围的决策，不轻易触碰决定医院生死的重大决策”。

　　根据医院治理规范，院务委员会（以下简称“院委会”）是医院内部最高层级的议事决策机构，承载着引领医院发展方向、统筹资源配置、制定核心政策以及监督运营管理的重要使命，其职权范围有着明确的界定。职业经理人（院长、总经理）作为院委会的核心成员（通常担任主任委员），其决策权限必须在院委会的职权范围内，这是职业经理人履职的重要边界。

　　院委会的核心职权包括：审议医院的中长期发展规划、年度工作计划与总结；审议医院的重要规章制度、组织架构调整、人事管理办法；审议年度财务预算、决算，以及重大投融资、大型医疗设备购置、基本建设等重大项目；审议学科建设、科研教学发展规划及重大医疗技术引进方案；审议涉及职工切身利益的重大事项等。职业经理人可以牵头组织院委会会议，推动相关事项的审议与落地，但绝对不能绕过院委会，擅自做超出其职权范围的决策。

　　更重要的是，对于“决定医院生死”的重大决策，职业经理人必须保持敬畏之心，不轻易表态、不擅自决策。这类决策包括：医院的转型方向（如从综合医院转型为专科医院，或从医疗服务转型为康养结合）、医院的停业与并购、重大投融资项目（如巨额贷款建设新院区）、核心业务的关停等。这类决策不仅涉及医院的所有权权益，更关乎医院的生死存亡，属于老板与院委会共同决策的范畴，职业经理人的核心作用是“提供专业分析、论证可行性、预判风险”，而不是“代替决策”。

　　现实中，有些职业经理人急于做出业绩，急于证明自己的能力，在没有充分论证、没有获得老板、董事会与院委会授权的情况下，擅自决定医院的重大发展方向，结果因决策失误导致医院陷入经营危机，自己也被迫离职。比如，某民营医院院长未经充分调研、未经老板与院委会审批，擅自决定实施一项重大经营决策，最终使得医院陷入亏损，院长也因此被免职。这背后，正是边界意识的缺失，是对“院委会职权”与“医院生死决策”边界的漠视。

　　这里的边界准则是：凡是超出院委会职权范围的事项，不擅自决策、不擅自执行；凡是决定医院生死的重大决策，必须提交院委会审议、请示老板最终拍板，充分论证风险，不心存侥幸、不盲目冒进。职业经理人可以有野心、有抱负，但必须在边界内施展，推动医院稳步发展，而不是通过“赌一把”的方式，触碰生死红线。

　　四、与外部关系：坚守“品牌底线”，不做“损害经营”之事

　　民营医院的生存与发展，离不开外部关系与资源的支撑——患者的信任、行业的认可、监管部门的支持、供应商的配合，甚至是媒体的正面宣传。职业经理人作为医院的“对外代言人”，要明确与外部关系之间的边界，核心是“坚守医院品牌底线，不做任何损害医院经营与声誉的事情”，这是医院可持续发展的保障，也是职业经理人履职的重要准则。

　　民营医院的一切经营成果，都来自外部——患者的就诊带来业绩，监管部门的合规认可保障医院正常运营，供应商的配合保障医疗服务有序开展，媒体的正面宣传提升医院影响力。而职业经理人的对外行为，每一句话、每一个决策，都代表着医院的形象，一旦越界，损害的不仅是医院的品牌声誉，更是医院的经营根基。

　　结合行业监管要求与实操场景，职业经理人在对外关系中的边界，主要体现在三个核心场景。

　　其一，与监管部门相处的边界：严格遵守医疗行业相关法律法规，不触碰监管红线。比如，不虚假宣传、不夸大疗效；不违规收费、不诱导消费；不使用不合格医疗设备与药品；不违规开展医疗项目；主动配合监管部门的检查、整改，不隐瞒问题、不弄虚作假。现实中，有些职业经理人为了追求短期业绩，默许甚至推动虚假宣传、违规收费，最终被监管部门处罚，医院被停业整顿、罚款，品牌声誉一落千丈，自己也被追责，这正是对外边界的彻底失守。

　　其二，与供应商、合作方相处的边界：坚守廉洁从业底线，规范合作行为。与医药企业、医疗器械厂商、试剂供应商等接触时，严格限定在工作范围内，禁止私下会面、利益输送；企业提供的学术支持、公益捐赠，须以医院名义接收，纳入单位账户统一管理，严禁转入个人账户或特定利益关联方账户。同时，不擅自签订不平等合作协议，不损害医院的核心利益，不拖欠供应商款项（合理范围内除外），维护良好的合作关系。

　　其三，与患者、媒体相处的边界：坚守诚信底线，维护医院品牌。对待患者，坚守医疗本质，尊重患者知情权、选择权，不隐瞒病情、不误导治疗，用心做好服务，妥善处理患者投诉与医疗纠纷，不推诿、不逃避；对待媒体，坚持实事求是，不虚假宣传、不夸大其词，主动回应社会关切，妥善处理负面舆情，不激化矛盾、不隐瞒事实。值得注意的是，民营医院的核心外部关系中，部分关键部门（如卫健、医保）的核心关系维护，应由老板亲自出面，职业经理人主要负责日常对接、执行落实，不擅自代表医院做出重大承诺或决策，这也是对外边界的重要组成部分。

　　此外，职业经理人在对外交往中，还要注意“言行边界”：不擅自以医院名义对外发表不当言论，不擅自承诺超出医院能力范围的事情（如承诺“包治百病”“全额报销”），不擅自与外部机构签订合作协议（超出授权范围）。每一次对外行为，都要思考：这件事是否损害医院品牌？是否影响医院经营？是否符合行业规范？只要存在任何不确定，就必须请示老板、核实清楚，不擅自行动。

　　五、边界即尊严：职业经理人的“自我边界”与行业觉醒

　　除了上述四个核心维度的边界，民营医院职业经理人还需要守住“自我边界”——明确自己的职业定位，不高估自己的权力，不低估自己的责任；不把“履职”当成“卖命”，不把“老板的信任”当成“越权的资本”；既要坚守职业操守，也要懂得保护自己，避免因老板的违规要求、边界模糊的授权，陷入法律风险或职业困境。

　　当前，民营医疗行业正朝着规范化、专业化方向发展，“所有权与管理权分离”的治理模式将越来越成熟，而职业经理人的边界意识，不仅关乎个人的职业发展，更关乎医院的可持续发展。无数案例证明：边界清晰，职业经理人才能履职尽责、实现价值，与老板、与医院共赢；边界模糊，轻则引发矛盾、陷入尴尬，重则身陷困境、黯然离场。

　　回到文章开头的案例，那位牵头集资购设备的院长，初衷无疑是好的——为医院提升竞争力，为老板分忧，为员工创造更好的发展条件。但他的核心问题，在于边界意识的缺失：集资属于“投融资”范畴，是老板所有权对应的权责，即便医院资金周转困难，职业经理人也只能提出“建议老板融资、调整资金计划”的合理化方案，而不能擅自牵头集资，越权行使所有权范畴内的决策。最终，医院陷入危机，员工利益受损，这正是边界意识缺失的惨痛教训。

　　民营医院经营管理，从来都不是“敢闯敢干”就能成功，更需要“边界清晰、合规履职”的理性与克制。对于职业经理人（院长、总经理）而言，边界不是“束缚”，而是“保护”；不是“阻碍”，而是“指引”。守住边界，不是不敢决策、不愿担当，而是在授权范围内，用专业的能力、严谨的态度，推动医院稳步发展；守住边界，是职业素养的体现，是行业成熟的标志，更是民营医疗行业高质量发展的重要保障。

　　未来，随着民营医疗行业的不断规范，边界意识将成为民营医院职业经理人最核心的职业素养之一。唯有守住边界、履职尽责，明确“所有权与管理权”的本质区别，在四个核心维度上不越位、不缺位，才能实现个人职业价值与医院发展的共赢，才能在民营医疗的浪潮中，行稳致远、不负初心。