概述：本文围绕“战略思维”在民营医院管理中的应用展开论述，结合行业现状与典型案例，阐述了战略的核心内涵与实践路径。文章强调，民营医院需以动态战略思维替代固定计划，通过专科化、差异化和价值创新穿越行业周期，实现可持续发展。

　　“方向大致正确，组织必须有活力！”任正非先生的这句看似简单的话，却精准道破了战略的本质——战略从来不是一本堆砌精细条款的行动手册，而是穿透迷雾、把握本质的思维方式与价值判断，它聚焦“往哪里去”的核心命题，而非纠结“第一步迈哪只脚”的战术细节。对于身处政策、市场、技术及经济环境等多重变局中的民营医院而言，摈弃对“完美计划”的执念，转向拥抱“动态”战略思维，已成为能否取得更好生存与发展的关键。

　　当前，民营医院生存压力加剧，全国民营医院亏损面达47%，仅2025年前7个月就有超1200多家机构因经营困境关闭，医保控费、人才缺口、品牌信任度不足、监管趋严、运营成本高企等成为压垮众多民营医院的“稻草”，而根源多在于战略思维缺失，陷入“医保依赖+同质化竞争”的陷阱。很多民营医院的经营管理者惯于制定年度经营计划、擅长分解目标和任务、追踪考核，却疏于对行业趋势、患者真实需求以及自身核心能力的深度洞察。这种“用战术的勤奋掩盖战略的惰性”，会使得医院在复杂环境中陷入被动。真正的战略思维，不预设固定模式，而是在执行中持续校准、在变化中锚定价值的动态过程。明茨伯格在《战略计划的沉浮》中指出，“没有几个由计划人员做出的计划能成功实施”，何况医疗政策、技术、需求始终处于动态变化中，因而也更要求战略必须随时、随势而变。2025年郑大一附院西院区等机构的关停转型，正是对医保控费、同质化竞争的动态应对——摒弃“大而全”的僵化布局，转向聚焦核心专科，这正是战略随势而变的真实体现。过去不少民营医院跟风制定“三年千张床、五年三级院”的宏伟计划，照搬公立医院扩张路径，却忽视了医保改革红线、患者需求分化等变化。随着DRG/DIP付费改革压缩利润空间，以及优质医疗资源虹吸效应加剧，那些僵化执行计划、缺乏变通的民营医院，大多在政策与市场的双重冲击下不堪一击。

　　对于民营医院而言，战略思维不是放弃规划，而是跳出“细枝末节的完美”，站在行业全局、需求本质的高度做判断。某医疗集团的突围之路颇具启发：在大多数民营机构追求“大而全”扩张时，它们却已经深耕康复赛道十多年，构建“重症康复+亚专科全覆盖”体系，搭建“ICU—HDU—普通病房”三级通道，通过“成熟期－培育期－探索期”学科分层管理，已形成差异化竞争壁垒，目前该集团旗下已有多家医院跻身全国康复医院50强。这种拒绝盲目跟风、聚焦细分赛道的做法，正是“抓核心、弃冗余”战略思维的生动体现。

　　除了聚焦核心，战略的更高维度，是价值创造与格局构建。民营医院若只盯着医保报销比例、营销获客成本、医生提成机制这些“术”的层面，便很容易迷失在琐碎的日常管理中。对于民营医院来说，战略的生命线则在于能否回应根本性社会需求、为患者创造独特的医疗价值。例如，一些县域民营医院通过降低医保依赖度（医保收入占比降至30%），聚焦非医保康复项目、健康管理服务等，最终实现了营收的稳定增长。因而，民营医院更需要超越日常运营的“术”，去深入思考：我们究竟解决了什么未被满足的医疗痛点？是否推动了资源的更优配置？这种对“道”的追寻，才是战略思维的起点。“战略就是预见！”真正的战略思维，是需要有一定的前瞻性眼光和思维能力的，而并非在趋势完全显现后才后知后觉，它要求在事物初露端倪时，便能透过现象洞察其未来的普遍意义与发展方向。正如毛主席所指出的，“预见就是预先看到前途趋向”，它强调的是在信息尚不完整、局势尚未明朗之时，基于对规律与本质的把握，从而做出方向性的判断。

　　战略预见源于对趋势本质的洞察，将其应用于民营医院，则要求管理者还必须具备寻找“第二增长曲线”的前瞻性思维。当主业尚处于增长期，即应探索新的发展空间。是向健康管理前移？向专病专科深化？还是融合数字化实现服务升级？这要求管理者具备结构性预见能力。“要在阳光灿烂的日子修屋顶”，正如马云所言，“因为‘相信’而看见”。当老龄化社会的信号刚刚释放，具有战略思维的管理者便会提前布局康复医疗、老年病管理及慢性病服务体系，而不是等到政策红利见顶、市场陷入红海时才匆忙跟进。这种战略预见力，落到民营医院的经营中，本质就是王志纲先生对战略的定义——“在关键阶段做出正确选择”。什么是战略？“战略就是在关键阶段做出正确选择。”我国著名战略咨询专家王志纲先生的定义直指核心。在历史转折的关键时期，邓小平同志确立了“一个中心，两个基本点”的基本路线，明确以经济建设为中心的“兴国之要”与改革开放的“强国之路”，为我国随后的经济腾飞以及国家强大奠定了根本基础。对民营医院的管理者来说，同样面临着诸多关键抉择：无论是定位差异化优势、规划学科发展，还是应对政策调整与市场变化，每一次重大决策都如同在岔路口选定前行路径。

　　正确的选择，能帮助医院在激烈的市场竞争与复杂的环境中明确发展方向、整合资源、构建“专科深耕+价值服务+动态迭代”的可持续发展模式。那么，对于民营医院而言，如何才能做出正确的选择呢？它要求我们不执着于追求对未来细节的精确描绘，而是在判断结构性的趋势与根本性的需求变化后，在关键阶段先人一步，做出“正确”的选择。它让战略不再是被动应对，而是主动塑造未来，这正是民营医院在充满不确定性的时代，构建持久竞争力的关键。它并非追逐一时的热点或是盲目跟风，而是立足于对自身资源、能力与市场需求的深刻洞察，既顺应政策导向与社会趋势，又遵循医疗规律与长期价值。它要求民营医院的管理者在关键时刻，能看清大势、坚守初心、聚焦优势，最后做出符合医院长远发展和社会整体利益的决策。在进行战略选择时，聚焦与取舍至关重要。这与特劳特所倡导的“简单”智慧，以及毛主席“抓住主要矛盾”的思想一脉相承。资源的有限性要求民营医院必须聚焦于最能创造价值的核心环节，并勇于放弃偏离主航道的诱惑。彼得·德鲁克提醒我们：“战略不是决定做什么，更重要的是决定不做什么。”对于民营医院来说，就是要“有所为有所不为”，要放弃对全专科覆盖以及与公立医院在常规病种开展同质化竞争的执念，同时还要摒弃对高端（价）设备的盲目追求，转而在细分领域做精做透、在服务体验上精益求精。

　　“不谋全局者，不足谋一域。”对民营医院的管理者而言，这里的“全局”，早已超越单一的行业规律与患者需求，而是医院综合实力、政策导向、技术革新、社会信任与民生期待交织的医疗生态全景。唯有彻底摒弃对周密计划、执行细节的过度执着，以战略思维锚定方向、以全局视野布局未来，锚定民营医疗“专科化、差异化、错位化”发展的大方向，以速度在趋势中占领先机，在变化中校准步伐，方能在行业的洗牌浪潮中站稳脚跟、行稳致远。医疗行业的终极竞争，从来不是单一的规模与硬件设备的比拼，而是战略洞察力、组织敏捷性、经营理念以及长期医疗价值的综合较量——这正是战略思维赋予民营医院的核心价值，能帮助民营医院穿越行业周期、实现可持续成长的核心密码。