凌晨3点多醒来，看到群里朋友聊的内容，心里的石头有点落地的感觉。

　　作为2017年就专注医生IP运营的我，对医生IP运营乱象以及变现能力有着深切的体会，国家整顿这块只是时间问题，而当前割韭菜和不合规行为只是整顿的加速器，于我而言，更想看到的是整顿的力度是否具有威慑力，做到杀百敬一。

　　民营医院，从最开始在厕所、电线杆上做广告，到某度广告，再到现在的医生IP，一路风尘仆仆，可以说，不正规的民营医院永远都想着不正规的套路，正规的民营医院因为各种不合时宜飞蛾扑火前仆后继，造成劣币驱除良币，几粒老鼠屎坏一个行业，这个现象要反思。

　　对于正规经营的民营医疗机构，做什么事好像老是慢1到3拍，初心无处寄托，又是何为？

　　下面从宏观层面、人才结构、市场运营三个维度简单交流下：

　　一、宏观层面

　　1、医疗事关民生国誉，政策多变难免，公立主导下的民营医院，某种意义上，能活命的夹缝太有限，特别是当前公立大肆扩张下，更是如此。

　　据乱弹医疗周老师针对四川的统计数据：

　　四川省的“十四五”临床专科能力建设规划，到2020年，四川省建成的国家、省级、县级临床重点专科分别为62个、6个、742个；到2025年，其目标分别为70个、300个、500个（市级）、1000个。 意思是这几年在重点专科这个指标上，分别要提升113%、5000%、135%，通俗点说就是什么都是要翻番的，而且是这3年干的事要比前73年还要多，2680个重点专科，试问，还有多少空间留给县域内的民营医院？

　　更为严重的，是各省差不多都这样，公立医院从上到下，构建起医疗国家级、区域级医疗服务中心、城市医疗集团，再到县级、乡镇医共体，医疗资源既集中又下沉，构建起完整的合纵连横结构，而且这些规划目标都有完成的时间节点，整体效应2025年后就会爆发。试问，民营医疗机构的生存缝隙如何？未来何去何从？

　　二、人才结构

　　民营医院这20年来，在人才结构方面是非常单一的，基本上以技术人才为主导，其他人才靠边站，沿袭公立医院没有管理、运营、经营的风格，导致在市场运营、品牌战略、服务体系、客户价值创造等方面严重缺失。这种单一的人才结构体系，单一的认知和狭隘的视野，造成民营医院技术层面没法突破，运营层面也找不到北，陷入两难境地，最后念歪经的和尚风光一时，恪守医道的机构黯然退场。

　　民营医院优化单一的技术人才结构势在必行，必须形成技术、运营双驱动、双赋能的生态格局，否则，生存机会微乎其微。

　　三、市场运营

　　今后，民营医院，必须加强市场运营工作，做到市场运营赋能技术，带动技术成长才有生存机会，过去那种单靠技术驱动发展的模式已经结束了。

　　市场运营处于一个动态的变化过程中，需要洞察、并抓住市场战略机会点，如2017年到现在的医生IP运营，可惜99%的民营医疗机构没有抓住。

　　接下来，我们站在行业竞争生态及公立极度医院扩展背景下来看民营医院在市场运营层面的转型：

　　1、抓住IP机会。公立医院医生IP整顿潮已经开始，只要整顿，公立医院医生必然回归，但还是留给了民营医院合作的时间和空间，要尽可能的抓住机会。

　　2、引流要多样化。民营医院线上导流方式要多样化，既要布局IP矩阵，也要站在行业角度来思考，引流方式多样化，聚焦专科专病布局，快速形成合力，而不是什么医生IP都做，做成耗散型的，短期变现好，长期没有生命力！

　　3、围绕品牌做运营。引流层面，是线上统领线下；品牌建设层面，是线上依附线下，线上引流是为变现和品牌建设服务，从长远战略来看，抓住时机打造专科专病品牌才是核心，不然谈私域运营，谈精耕细作都是空话，没有支撑点和战略定力，市场运营人员也只能疲于奔命。

　　4、站在行业高度做流量。当前大部分民营医院的致命缺点不是站在行业高度来做流量规划，要么太过简单粗暴，要么找不到入门之道，更不可能沉下心做事。所谓站在行业高度来做流量规划，就是要跳出自己医院的框框来洞察行业的流量机会和打法，既赋能别的机构同时又让自己利益最大化。

　　5、市场运营要深入到服务各环节。在客户服务的前端、中端、后端，市场运营部门需要具备大脑功能，配合技术团队优化医疗服务项目，形成以“满足客户需求，创造客户价值”为核心的服务体系，不然，技术、市场、客户三者之间必然脱钩，各做各的，没法产生协同效应。

　　对于民营医院来讲，未来只有更难，没有最难，生死存亡间，唯有率先洞察客户健康医疗选择渠道、路径以及决策方式的变化，通过人才结构体系的调整、品牌战略推进、产品项目服务优化、市场运营赋能，才有可能活下来。