枫林新叶催陈叶，雏凤清于老凤声。由于医疗政策不断更新和推行，鼓励社会办医，让投资医疗行业成为一股热潮，刺激了医疗行业的发展，使得医院的竞争愈发激烈，所以又使许多医院陷入了监管严厉、制约多、管控难、病患量不高和发展困难的处境。而医院为了加强管控力，获益足够的现金流，提升医院的综合竞争力，不得不得随着医改政策的风向标，在医院绩效管理上做出新的应对措施，让医院绩效从第1代迭代更新到如今的第4代。那么，医院绩效是如何迭代更新的呢？

　　第1代绩效

　　医疗政策初期在对公立医院的资金投入是很可观的，有一定的财政补贴，还有社保、医保的发放也很充足，因而公立医院在医院绩效管理上就处于一种安逸的状态，对绩效分配实行分蛋糕的模式，使医院员工都有质、量相等的一块蛋糕。

　　第2代绩效

　　当医疗政策发生了变化，减弱了对医院的资金投入、财政补贴后，医院的资金链因此发生变化，医院的成本增高，效益降低。所以部分医院为了争创收，有所盈利，便从开药入手，提高开药的药品价格，利用开药的差价让自身获益。

　　第3代绩效

　　为了解决医院开药贵、病患看病难的消极现象，医疗政策继续更新和推广，禁止提升开药的药品价格，倡导药品零差价。如此以来，医院绩效又转换了方向，仔细研究医院的各项的优秀基因提升量和效率化，注重提高医院绩效的效率。

　　第4代绩效

　　如今医改政策的风向标再次转动，进一步促使了医疗行业的发展和竞争。因此医院在医院绩效上为了提升综合竞争力，追求共赢利益最大化，便纷纷拼技术，重视优良技术代表一切的观念，以及趋向用最少资源医治好病的目标。这就是最新的第四代绩效了。

　　显而易见，医院绩效已经进入第4代绩效的时代了。那么，医院在此期间，该如何真正提升医院绩效的效率呢？又如何对于大量开药等不利于病患满意度的无用功进行有效梳理呢？如果医院要降低无用功，真正从优化的角度激活员工的积极性，指引员工的绩效规划与医院绩效规划相吻合，并且让医院、科室、医护和病患相互达到共赢的局面，了解清楚第4代医院绩效就很有意义了。

　　第4代医院绩效是以现金流为王的策略，融入了DRGS和BSC理念。医疗行业未来的发展中，医院的利润率不再重要，是因为当医疗产业的生态链建立在庞大现金流基础上时，医院完全可以忽略利润。医院的现金流代表医院当下运营的能力，而医院有足够的现金来进行的投资所换取的利润要比眼前的利润多得多，因此现金流对于医院运营很重要。DRGs付费是通过疾病分类，统一疾病的定额支付方式。DRGs的应用，有利于医院注重改善医疗技术和医疗质量，使医院绩效有所提高，也使医院病患满意度有所上升，从而达到医院、员工和病患等共赢的形势，让各方利益最大化。医院绩效中BSC理念是从医院财务、内部流程、学习与成长和病患四个维度考核的。在医院财务上，第4代绩效建议医院衡量过去医院绩效的努力成果；接着到了内部流程环节，第4代绩效主张优化流程、病患满意度、员工学习成长的内部衡量；而在学习与成长的环节可以驱动医院未来绩效的高升；然后轮到病患者个环节，第4代绩效提倡科主任与病患的外界衡量。

　　由此可见，第4代医院绩效对医院绩效管理的意义非凡，如果医院管理者导入第4代医院绩效考核，医院绩效的高提升就有迹可循，从而增强了医院的综合竞争力，让医院在医疗行业中脱颖而出。

　　来源公众号：霍尔斯智库