民营医院院长，首先是战略家，其次是人力资源管理师，然后才是院长。

　　民营医院院长不同于公立医院院长，我们这里说的院长，是掌管医院的一把手。同样是开车的司机，公立医院院长是开火车的，无需方向盘，铁轨就是国家政策规范，就是方向，院长只要把握住不脱轨，只是速度快慢问题；而民营医院院长则不同，开的是汽车，不仅要把握方向，随时调整，还要选择道路，高速还是国道，还要避开车流量，看准红绿灯，随时挂挡或刹车。

　　民营医院的院长，首先是个战略家，必须明确医院战略定位：医院的发展方向，需要对自己掌控的资源全面梳理，认真学习并领会国家政策，将有限的资源与国家的政策融合匹配，确定医院未来。这里讲的资源，是可以控制的可掌握调度的资源，而不是不可控的资源，比如公立医院的扶持和医联体，并非医院可控资源，只有自己的技术队伍才是可控资源，务必高度重视。补充公立医院不足是总方向，是民营医院的基础战略，生存和竞争优势是统一的，一句话就是差异化，差异化越大生存空间就也就越大。一般来说，集中优势兵力握紧拳头是民营医院唯一优势，做强专科是共识。

　　民营医院最大的问题就是人才问题，因此，民营医院管理者的最重要的工作就是人力资源管理。人才是资源，而且是医院唯一高度活跃的强有力的决定性资源，建设一支自己的技术队伍是民营医院院长最重要的课题。技术团队建设包括体制设计、分配设计、成长设计，让团队命运与医院命运紧紧捆绑，共兴亡，是一件很难的事，也是一件不得不做的事。这一点，胖东来的经验值得借鉴。

　　民营医院不仅仅是一家医院，耀把医院看作是一个平台，一个可以把专业、团队、技术、设备、产品、服务等等摆到平台上来，不同的组合，突显特色与差异。医疗专业有医疗规范质量控制；团队有责权利捆绑；人才有晋升通道；服务有流程有标准；产品有等级有层级。一句话，搞活，最大限度让有限资源活起来，火起来。

　　当然民营医院院长的真实操作，是个技术问题，可惜的是，目前还没有培养民营医院院长的机构，我们依然沿用的是公立医院退休院长为主，医生直接做院长，投资人决策的老路子。