绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段医院与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。

　　绩效沟通需要医院各层级的积极参与。绩效沟通从参与者方面来看，共分为三个层级，即医院高层领导人、中层管理人员和基层一般员工。三个层级内部有绩效沟通，层级之间也有绩效沟通。其中医院高层领导人之间和医院中高层之间的沟通，是整个绩效沟通的最重要的环节。

　　根据国家卫生健康委组织制定的《国家三级公立医院绩效考核操作手册（2019版）》的发布，三级公立医院绩效考核所涉及的55个指标数据都被赋予了全面释义，主要包括指标属性、计量单位、指标定义、计算方法（或佐证材料）、指标说明、指标意义、指标导向、数据来源、指标解释等内容，所有序号保持原有序号。同时，提供了绩效考核的自评报告模板。

　　但是医院里除了为患者直接提供医疗服务的临床科室和医技科室外，还有很多的职能科室如医务科、护理部、总务科、财物科和人事部等。职能科室是医院运行的关键部门，起到组织计划、参谋辅佐、服务保障、沟通协调、监督控制五个方面的作用。

　　由于职能部门的工作存在着计划性差、临时工作多、协调组织频繁、工作结果可控性差的特点，对职能部门实行绩效考核仍是个难点，面临难以量化、工作量难以体现、主观评价为主导等问题。

　　面对这种境况，医院只有及时进行内部绩效管理改革，用公平、公正、合理的分配方法，让医生实现自己的价值，并激发医生的工作动力，提升工作效率，自觉用低成本获得高效益的方法为患者治疗，从根本上实现成本管控与质量提升并重，才能在利益的三角链环中取得平衡，实现稳定发展。

　　执行层面：两个应当

　　以问题为导向，建立适合我国国情和医院特点的绩效管理体系。

　　应当从解决一直困扰我国公立医院的绩效总额确定标准入手，尊重医疗行业的特殊性，即不同科室共性小、差异大和医务人员晚熟性成长的客观规律，科学合理且个性化地制定医务人员绩效管理的政策依据与奖励标准。

　　应当关注如何实现既突出重点又保住基本的绩效管理。我们经常把医院的人才结构比喻成一棵“人才树”，基底层是普通的医务人员，中间是骨干医务人员，树冠部是学科带头人和名医以及核心管理层。

　　霍尔斯认为，在宏观上，医院应紧跟时代潮流，在政府对公立医院绩效考核发力的带动下，加速从以治病为中心转变为以人民健康为中心，积极探索适应健康中国新时代的医院绩效之道。微观上，要将绩效考核落实到实处，一方面能够满足员工的需求；另一方面可以保证医务人员在面对更大利益诱惑时，不会损害患者利益。