概述：民营医院数量首现负增长，七成机构仅分两成病人，根源在战略缺失。文章指出跟风、贪大、短视、依赖专家、摇摆、营销依赖、数字化空心等七种通病，病根是将“机会驱动”误作“战略驱动”。破局需做减法、明定位、建配称、算长账、守合规，转向战略驱动，方能在行业洗牌中存活。

　　当前，我国民营医院行业迎来了一个历史性拐点。

　　全国民营医院数量从2.69万家减少至约2.6万家，净减少近1000家——这是自2015年民营医院数量超越公立医院以来的首次负增长。与此同时，2025年有超过4000家民营医院注销或停业，平均每天有七到十家医院从市场上消失。

　　更扎心的数据还在后面：民营医院数量占全国医院总数的70%，但诊疗人次仅占16%。从单体效能看，平均每家民营医院年诊疗量约2.4万人次，而公立医院平均约28.7万人次——单家公立医院的服务量是民营医院的近12倍。

　　七成的民营医院，争不到两成的病人。这一定不是运气的问题，而是战略上出了问题。

　　在民营医疗行业多年，接触过好多位管理者和投资人。惊人地发现，大多数倒闭的民营医院，并不是死于某一次决策失误，而是死于一种系统性的能力缺失——战略缺失。

　　彼得·德鲁克说过：“战略不是研究我们未来做什么，而是研究我们今天做什么才有未来。”迈克尔·波特的竞争战略理论同样指出，企业必须在成本领先、差异化和集中化三条路径中做出清晰选择，否则将“stuck in the middle”——卡在中间，两头不靠。而资源基础理论则提醒我们，持续竞争优势来源于难以复制的组织能力，而非某个人才或某项资源。

　　遗憾的是，大量民营医院恰恰卡在了中间——既没有成本优势，也没有差异化壁垒，更没有沉淀出组织能力。把行业的失败案例摊开来看，民营医院的“死法”高度相似，基本逃不出以下这七种“病”。如果你正在经营和管理一家民营医院，不妨对照看看，你们的医院得的是哪一种“病”。

　　一、跟风症：永远慢半拍，永远在红海

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　　别人做口腔我也做口腔，别人上医美我也上医美——这是民营医疗行业最常见的死法。

　　跟风的本质，是把“别人验证过的机会”当成了“自己的机会”。可机会一旦被验证，红海就已经形成了。2025年妇产、综合、骨科成为受冲击最严重的三个领域，恰恰是因为前几年这些赛道挤进了太多同质化机构。行业统计显示，2025年有超过4000家民营医院注销或停业，同时新开约3000家——进去的和倒下的，走的往往是同一条路。

　　跟风的本质是战略懒惰。看见别人赚钱就跟进，不分析自身的资源禀赋，不研究市场的竞争格局，也不判断趋势的可持续性。

　　迈克尔?波特在《竞争战略》与《什么是战略》中说得很透：战略的本质是差异化，靠定位、取舍、配称三大要素落地；如果只是在运营效率上跟人较劲，优势迟早会被成群结队的模仿者蚕食。市场跟随者一旦缺乏清晰的竞争战略，最终只能在价格战里消耗殆尽——而当你看清风口的时候，风口已经变成了血口，而跟风者永远只会在红海里挣扎，

　　二、贪大症：摊子越大，现金流越紧

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　　“床位不够，再加200张”“科室不全，病人怎么会来”——这是过往不少民营医院院长和投资人的思维惯性。

　　过去十年，民营医院经历了粗放式的规模扩张，从1.3万家增至2.7万家，床位量占比从19.4%增至31%。但规模的膨胀并没有带来效能的提升。民营医院床位占全国27.6%，诊疗量却仅占14.8%，住院手术量不足18%。

　　规模不等于效率，体量不等于价值。管理学大师吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出“刺猬理念”——卓越企业懂得在“你真正热爱什么、你能在什么方面成为最优秀、什么驱动你的经济引擎”三个圈的交集中找到聚焦点。贪大症患者的思维是“什么都要做”，而战略的本质是“取舍（懂得做什么、不做什么）”。

　　以山东某医院为例，这家投资20亿元、设计床位2000张的大型民营医院，最终因背负12.6亿元债务宣告破产，多次拍卖均因无人竞拍而流拍，起拍价从4.1亿元降至2.6亿元仍无人接盘。大而全的摊子，在经济下行、病源不足、医保控费、成本高企的多重压力下，反而成了压垮骆驼的最后一根稻草。

　　三、短视症：只算当月收入，不想三年未来

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　　只盯着这个月的流水，不愿意为三年后的学科建设以及文化建设等软实力进行投入。人才引进要花钱、科研要花钱、学科梯队培养要花钱，这些投入短期看不到回报，就被砍掉；营销投放当期就能带量，就加码。

　　这是典型的“杀鸡取卵”。

　　“快资本，慢医疗”，医疗行业有一个区别于其他行业的根本特征：学科建设需要时间积累，患者信任需要口碑沉淀。一家医院的核心竞争力，不是靠一个月的营销活动建立起来的，而是靠三年、五年甚至十年的学科深耕。

　　管理学中的“核心能力理论”告诉我们，持续竞争优势来源于长期积累形成的、竞争对手难以模仿的组织能力——而这种能力，恰恰是短视经营的天敌。

　　然而现实是，许多民营医院的投资人和管理者把医院的短期投资回报率看得过重，导致在具体的经营中动作变形，一些杀鸡取卵式的经营，严重透支了患者信任和医院的未来。

　　四、依赖症：专家一走，医院就塌

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　　靠一两个大牌专家撑场，门诊量、手术量、口碑全系于一人之身。专家在，门庭若市；专家走，门可罗雀。

　　依赖大牌专家的医院，本质上是没有把个人能力转化为组织能力。专家的技术没有沉淀为标准化的临床路径，复制的培训体系、可传承的学科梯队。专家的品牌没有转化为医院和科室的品牌，专家的患者群没有沉淀为医院的患者资产。用资源基础理论的话来说，医院没有建立起“组织嵌入性资源”——那些属于组织而非个人的、难以被竞争对手复制的核心能力。专家是把火种带进来的人，医院要做的是让火种变成炉膛，而不是永远靠那一根火柴。

　　西部一家民营医院的做法值得借鉴。这家医院遵循“请进来、送出去”的人才培养模式，在邀请各学科专家来院带教查房、开展“师带徒”的同时，每年常态化派出医护人员前往北京、上海、西安等大型公立医院进修学习，建立起一支“老中青”结合、结构合理的人才梯队。目前，该院拥有中级以上职称的技术人员158名，其中正高级职称18人、副高级职称41人，10多个学科被评为市级临床重点专科。

　　能力沉淀为组织资产，才是真正的护城河。

　　五、摇摆症：三年三定位，五任院长五个方向

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　　如果说跟风症是“跟着别人跑”，摇摆症就是“自己不知道往哪走”。

　　三年换三个定位，五任院长五个方向，组织永远在适应新领导——这是民营医院最隐蔽也最致命的病。

　　上一任定的是“大专科小综合”，下一任上来改回“综合立院”；前任刚把重点放在肿瘤，后任又转向康复养老。每一次换帅，都要重写一遍战略，组织就得重新学习适应新领导。

　　摇摆症最伤人的地方，是它消耗的是组织的学习曲线。一家医院建立起一个学科能力，往往需要三到五年的持续投入和积累；而方向一变，此前投入的人才、设备、口碑、患者关系，很多直接归零。员工刚摸清上一套打法，又要推翻重来，久而久之，没人再相信任何战略——反正明年还会变。

　　摇摆的根源，是战略没有被真正“定”下来。迈克尔·波特说，战略的本质是选择做出取舍，而取舍的前提是有一个不因人而变的定位。定位是医院自己的判断，写在墙上、落在流程里、固化进绩效中，而不是绑在某一位院长的任期上。院长会换，但“我们是一家做什么的医院”这个答案不该跟着换。

　　战略需要定力，但目前民营医院普遍缺乏战略定力。原因很简单：很多民营医院的院长本身就是“打工者”，任期短、考核压力大，自然倾向于选择“短平快”的打法。而资本方追求快速回报，也容易导致战略频繁调整。

　　真正成熟的医院，换届换的是执行者，不换方向盘。战略一旦确立，新院长的任务是把既有方向推进得更深，而不是另起炉灶证明自己。当组织不必再把精力花在反复适应新领导上，它才可能把力量真正投向患者和学科。

　　六、营销依赖症：广告一停，门诊就掉

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　　买的流量不忠诚，品牌没有沉淀在医疗和临床价值上。

　　这几乎是民营医院的通病。过去靠投放大规模获客，患者冲着广告来，看完病就走，复购和转介绍率极低。一旦投放收缩，门诊量断崖式下跌。

　　过去靠“流量获客”“规模扩张”“科室复制”的粗放模式正在迅速失效。患者不再被广告打动，他们被信任打动。

　　民营医院品牌真正的沉淀方式只有一个：让患者因为医疗和临床价值记住你，而不是因为广告认识你。这不是营销部门的事，是战略和学科建设和医疗服务的事。

　　营销依赖症的根源，是把医院当成了流量生意来做。但医疗的本质不是流量生意，而是信任经济。民营医院品牌传播的根基，不是广告投放，而是医疗质量和患者口碑。

　　七、数字化空心症：上了系统，没有数据文化

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　　DRG/DIP按病种付费已实现全国住院医疗机构全覆盖，从“多做项目多增收”转变为“控成本才能生存”。然而，大量民营医院虽然上了HIS系统、电子病历系统，却没有建立起数据驱动的管理文化，大多数民营医院还在拍脑袋定价、拍脑袋配床。

　　数字化不是买软件，是建立用数据做决策的能力。DRG/DIP时代，病种成本核算、权重结构分析、床位效率评估，每一项都依赖真实数据的持续运营。系统是工具，数据文化才是能力。上了系统却没有数据文化，等于花大价钱买了一台不会开的车。

　　数字化空心症的本质，不是技术问题，而是管理理念问题。没有数据文化的医院，上了系统也只是电子化的传统管理。真正的数字化转型，需要从顶层设计开始，建立统一的数据标准、打通业务系统、培养数据驱动的决策习惯，让信息化从成本中心转化为管理赋能引擎。

　　病根：把“机会驱动”当成了“战略驱动”

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　　七种病，看似症状不同，病根却只有一个——把“机会驱动”当成了“战略驱动”。

　　过去二十年，民营医院享受了太多红利：政策鼓励、资本涌入、需求膨胀。在一个增量市场里，只要敢投入、敢扩张，似乎就能分到一杯羹。但增量时代结束了，存量博弈开始了。

　　“如果说五年前，你的医院通过规模发展取得了巨大的成就，到今天如果还在做规模发展的梦，我告诉你这个梦该醒了。”国家医保局基金监管司原副司长的话值得每一位老板、投资人和院长深思！

　　当DRG/DIP改写了支付规则，当公立医院加速扩张挤压市场空间，当“一老（老龄化）一小（少子化）一慢（慢病）”正在改变疾病谱和医疗需求结构，没有战略的民营医院，注定将被系统性淘汰。

　　但挑战的另一面是机遇。《『健康中国2030』规划纲要》明确：到2030年健康服务业总规模达16万亿元；健康融入所有政策。民营医疗服务市场规模有望在2029年达到2.2万亿元。需求在增长，赛道在分化，关键在于——你选择用什么方式参与竞争。

　　迈克尔·波特说过，战略的本质是选择不做什么。对于民营医院而言，最紧迫的不是“做什么”的问题，而是“不做什么”的问题。要放弃跟风的冲动，放弃贪大的执念，放弃对流量和专家的依赖，找到自己的差异化定位，把能力沉淀为组织资产，把信任建立在医疗质量之上。

　　这才是广大民营医院穿越周期的唯一路径。

　　机会是别人给的，战略是自己选的。

　　开药方：从“机会驱动”转向“战略驱动”

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　　机会驱动的医院，跟着风口跑，风口在哪它在哪，永远在追；战略驱动的医院，先回答“我是谁、服务谁、不做什么”，再围绕这个定位构建一套别人难以模仿的活动体系。

　　第一步，做减法。 明确写下“我们不做哪些科室、不服务哪类人群、不接哪类业务”。取舍是战略的起点，没有取舍就没有战略。真正的战略，往往体现在一张“不做清单”上。

　　第二步，找定位。 在老龄化和慢病化的宏观趋势里找自己的位置。2025年末我国60岁及以上人口已达3.23亿，占总人口的23.0%，超过75%的老年人患有一种及以上慢性病；而全年出生人口792万，产科、儿科持续收缩。这意味着需求结构正在发生根本性转移：老年健康管理、康复护理、慢病长期照护、医养结合，是需求持续增长的赛道。与其在综合赛道上和公立三甲正面硬拼，不如在细分需求里建立不可替代性。

　　第三步，建配称。 把学科、人才、技术、服务、数据、绩效全部围绕定位重新编排，形成一套相互支撑的系统。“上下要同欲、左右要同频、内外要共识”——一项战略的成败，不取决于某个单点做得多好，而取决于所有环节能不能拧成一股绳。这不是一次性动作，是持续三五年的工程。

　　第四步，算长账。 把学科建设、人才培养、数据能力当作资产来投入，而不是当作成本来削减。DRG/DIP时代的赢家，一定是那些把成本管控和学科建设同时做好的医院。短期的报表好看，抵不过三年的学科积累。

　　第五步，守住合规底线。 2025年全国医保系统共追回医保基金342亿元，“十四五”时期累计追回1182亿元，飞行检查已经常态化。把战略建立在钻政策空子上，本身就是最大的风险。合规不是成本，是战略能走远的前提。

　　任何一家医院从“机会驱动”转向“战略驱动”，都不会轻松。但继续追着机会跑的医院，大概率会出现在未来倒闭关停医院的名单里；而敢于做出选择、敢于取舍的医院，才可能在这场洗牌中活下来，并且活得更好。

　　行业的黄金时代结束了，但真正属于战略者的时代，才刚刚开始。当潮水退去，裸泳者被看清，而那些真正建起了“护城河”的医院，会发现自己站在一片更干净的海滩上。

(作者：裴本鑫 黎梓楠)