概述：社会办医进入寒冬，粗放模式无以为继。精细化管理已成生存必修课，需从人力绩效、供应链、医保、医疗质量、后勤、财务、税务、安全生产八大维度系统重塑，在守牢合规与质量底线基础上向内挖潜，方能穿越周期稳健发展。

　　社会办医已经进入行业寒冬。公立医院持续扩张挤压市场空间，医保支付改革不断收紧基金支付，叠加前期盲目扩张带来的同质化内卷，过去靠规模扩张、流量营销、医保红利赚钱的时代彻底终结，社会办医的收入尤其利润空间被高度压缩。全方位、立体式严管，更犹如行业头上悬了一把达摩克里斯剑。当下的社会办医，粗放式管理已经没有任何生存空间。

　　粗放管理模式下，很多医院营收看似尚可，但利润微薄、风险隐患重重，原来政策红利时期，还可以勉强活着，有的甚至活得很好。但是当下，行业入冬，社会办医利润空间被严重挤压，原来利润好的，现在也不好了，原来有点利润的，现在没了甚至亏了，原来就亏损的，现在活不下去了。在此背景下，精细化管理不只仅是提升效益的加分项，而是民营医院活下去、走得稳的必修课了。精细化管理不是单纯降本节流，而是在守住医疗质量与合规底线前提下，对人力资源绩效、供应链、医保、医疗业务、后勤、财务资金、税务、安全生产等医院管理全维度体系重塑，向内挖掘效益，向外规避风险。

　　下面就从前述几个重要维度展开探讨。

　　一、人力资源与绩效管理精细化：激活人效，是精细化管理的重中之重。

　　医疗行业，人力是最大成本，同时也是最大生产力。所以，人力资源的精细化管理，目标不只是简单的“省钱”，更重要的是“赚钱”。很多民营医院现存问题是岗位设置臃肿、人效低下，绩效大锅饭，核心人才留不住，普通人员出工不出力；部分机构遇到经营压力第一反应就是全员降薪，很多医院是跟风降薪。但必须知道，简单降薪，反而会造成骨干流失、医疗质量下滑，形成恶性循环。所以，简单降薪减本绝对不是人力资源管理的好选项。

　　那么，应该怎么做？

　　1.重塑管理架构与体系，引进扁平化管理机制。一般来说，民营医院都是中小规模性医院，不宜照搬公立医院那套管理架构与体系。管理岗位一要扁平化，二要集约化。减少环节、优化流程，实行高效管理。能撤并的不分设，能兼职的不专职。

　　2．以业务量为依据做岗位梳理，定岗定编，压缩冗余行政、总务、后勤等人员。改造营销体系，建立严格的营销业绩与薪酬挂钩制度。精简非临床无效人力，优化人员结构，提升人均产出。一线人员从两个维度进行定员设计：工作量与业务收入。

　　3.一定要明确，绩效必须为经营管理服务，必须成为医院管理者的工具，必须以管理者的目的为导向。一般来说，绩效方案简单一句话的规定，可能比你院长苦口婆心长篇大论更管用。医院经营管理的终极目标是：在确保医疗质量、依法依规前提下，尽可能获取多的经济效益。所以，绩效方案的设计也必须是基于经济效益为前提，然后辅以质量和合规的刚性约束。建议将医院岗位按不同创收性质分成三类：主动创收部门（临床一线科室）、被动创收部门（护理、药剂、检验、影像、麻醉）、服务部门（非创收部门：行政、后勤、财务）。三类科室必须设计不同的方案，这一点十分重要，关键是主动创收科室的绩效方案如何设计，这里不作展开，我将另行作文探讨。重构绩效考核体系，改造单纯以营收为导向的绩效模式，建立辅以医疗质量、工作量、患者满意度、合规指标、成本管控、工作质量多维考核。

　　4.充分用好民营医院的灵活机制，区分普通员工与核心专家、骨干医护，区别对待。核心技术人才待遇不能压缩，必要时，核心或重点骨干甚至逆向加薪，以确保低谷时能留住并吸引专家。同时，把绩效向临床一线、关键岗位倾斜，做到优岗优酬、优绩优酬、多劳多得。

　　5.完善人才梯队建设、岗位培训、离职风险预判、重视劳资纠纷处理，降低人才频繁流动带来的医疗风险与招聘成本。建立内部竞聘、轮岗机制，盘活现有团队能力。

　　二、供应链管理精细化：高度重视并维护好民营医院第二利润源

　　公立医院，医院建设投资、技改投资、设备购置等固定资产的投资都由政府出资，也无需收回投资。甚至，政府每年还会给医院相当于总营收的8~12%的运营补贴，日子自然好过，也没有倒闭之忧。而社会办医，则完全是另一种情况：全部投资均由社会（个人或企业）出资，即便非营利性医院建设与投资，也是用低出资、高借款模式完成，最终都要求收回投资和借款，同时，更没有第三方的运营补贴。

　　由于绝大部分社会办医院的等级远低于公立医院，所以，收费水平又远低于公立医院，医保的管控和友好程度，大家也知两者之间的差别。

　　这种情况下，社会办医怎么活？不急，政府和有关部门，给社会办医留了一条路，可以不进招标平台、可以不强制集采、可以灵活议价。于是，供应链成了社会办医的第二利润源。这也是社会办医活下去的主要经济支柱。所以，供应链能不能管好，成了社会办医能不能活好甚至生存的重要原因。

　　顺便提一下，国企办医院或财团办医院，就供应链管理方面，成了他们现阶段最大的痛。他们想学公立医院的供应链管理模式，实行招标、集采、零差价，但他们执行的是企业化管理，他们需要盈利，没有一家企业或财团投资不求回报，这是与政府办医院的最根本区别，所以难；如果参照社会办医的供应链管理模式，一是缺乏相关经验，二是担心灰色风险，没有一个职业经理人敢挑这个担子，所以，也难。因为供应链管理的困难与问题，很多财团办医院或国企办医院，都慢慢走向了困境。当然，他们应该也会有一些补救措施，但想完全做到其他民营医院的供应链收益水平，难。

　　社会办医的供应链管理，是一件十分重要的事。做的好，可以给医院带来15%~20%的利润（按医院总收入计）！尤其在开源不易的当下，节流更是成了一件关乎生存的大事。如有同行有意就此交流，不妨与我私聊。

　　那么，如何做好供应链管理？我们可以从以下几方面着手做些工作。

　　1.扩大议价能力，积极参与集采、联合采购联盟，以量换价，把采购价格压至合理区间；杜绝个人人情采购、高价零星采购，建立招标比价流程。具体实践中，我们建议，单体、缺乏议价经验与能力的医院，可以供应链托管，就是把全部药品、耗材的采购，打包委托给专门的医药公司和器械公司，约定统一价格优惠、付款档期，等商务条款，实现最大优惠。专业的人，来做专业的事，实践证明，要比自己做好很多。如果具有一定规模的医疗集团，或大型单体医院（如年营收在5亿以上），建议自行成立器械公司，甚至医药公司。这样做的好处一是可以拿到产品底价，二是可以自由安排利润归集处。

　　2.优化库存管理，推行零库存、寄售模式，减少大量资金积压在库存上，最大程度盘活现金流；建立耗材、药品库存预警，防止过期报废损耗。其实，供应链管理得好，可以成为医院的一个最好的融资平台——零财务成本。一般情况下，通过供应链，我们可以轻松融到相当于医院一个月营收的零成本资金——这又何尝不是一笔额外收入呢，尤其在医院经营困难、现金流严重不足的前提下，现金流补充可能比利润更重要。

　　3.打通采购入库、科室领用、临床消耗全流程闭环，建立耗材使用台账，对高值耗材重点溯源，严格管控临床与各相关科室及人员跑冒滴漏、造成无谓的损耗。

　　4.做好设备全生命周期管理，维保工作十分重要，审慎盲目上新大型设备。对一些非必需（指规定性）设备的引进，必须建立严格的可行性研究制度，进行评估，与申请科室、个人签订目标责任状，与个人或科室绩效挂钩，避免设备有人管买、没人管用，设备闲置造成资金浪费的现象。

　　5．守住合法性。全方位、立体化严管已是行业常态。供应链涉及金钱和利益，有利益的地方定有风险。这条链上涉及的风险有商业贿赂、偷逃税收、侵占挪用等等诸多法律风险，且多是刑事，务必谨慎事之。

　　三、医保管理精细化：守住定点资格，化解支付风险，避免违法犯罪。

　　DRG/DIP、按床日付费全面落地，医保已经从增量红利转变为强监管约束。医保飞行检查常态化，营销、病案、收费、入院标准任何一处不规范，就会面临扣款、退费、罚款，甚至取消医保定点、医院关停人员入刑等风险。精细化医保管理不是钻政策空子，而是合规前提下让合理收益最大化。

　　那么，又该怎么做？

　　1.院长（最好法人代表）为医保第一责任人，设立专职医保管理岗位，医保管理覆盖临床、医技、营销、病案、收费窗口等医院诸多部门，常态化开展政策培训，全员树立医保红线意识。

　　2.强化病案首页质量管控，病案与诊疗行为真实匹配，杜绝低标准入院、挂床、串换项目、分解收费。医保监管大数据模式之下，任何一个细小的违规或失误，可能已经无可遁形。小聪明玩不过大数据。

　　3.做好医保结算事前审核，提前预判DRG/DIP超支风险，合理控制住院日、耗材占比，减少医保拒付、扣款。

　　4.建立内部医保自查机制，定期模拟飞检自查，主动发现问题整改；平衡医保业务占比，积极发展自费、商保业务，降低对医保单一收入的依赖。灵活应对医保各种形式的检查，现场被动检查一般有：属地常规检查、飞检、专项检查、抽查（双随机一公开）、联检、互查、暗查，另外还有非现场或被动检查的形式有大数据筛查、自查自纠，这两种情形往往是前置检查。各种检查的方式、目的、深度、要求都各有不同，医院必须要有不同的方式来迎接和配合检查，以降低或有的风险。遇查最不应该的应对是不应对，这往往会造成无事成有事、小事成大事。

　　四、医疗业务管理精细化：质量是生存根本，避免重经营轻临床

　　不少民营医院重营销业绩、轻医疗质量安全，追求床位填满，忽视诊疗规范，带来医疗纠纷、投诉，损害口碑，也触发监管处罚。医疗业务精细化核心是回归医疗本质，以质量换口碑，形成可持续业务来源。

　　其实医院业务精细化管理，是每家医院的基础管理。以下一些要求，也不应该需要特别强调，在很多管理者面前，又纯属班门弄斧。

　　1.完善医务质控体系，落实三级查房、病例讨论、疑难病例会诊制度，规范诊疗路径。康复类医院要建立标准化评估?治疗?随访闭环，把疗效指标纳入科室考核。

　　2.严格院感管理，落实院感巡查，院感事件是医疗机构重大风险点，必须常态化管控。很多民营医院往往不重视院感管理，这一点，要纠正，因为院感，要么不出事，出事可能就会是大事。

　　3.规范科室定位，砍掉低效、同质化科室，集中资源打造特色专科，构建差异化竞争力，避免和公立正面内卷。谨慎设计引进学科共建与合作的模式，不要落进“科室承包”的坑。

　　4.建立投诉纠纷闭环处理机制，事前风险预判、事中妥善处置、事后复盘改进，降低医疗纠纷赔付损失。

　　五、后勤管理精细化：保安全，保服务，降成本

　　后勤包含物业、食堂、维保、水电能耗、消防、安全等，很多医院后勤管理粗放，安全隐患时有显露，临床一线怨声不断，跑冒滴漏随处可见，成本常年居高不下。

　　我认为，医院后勤管理的宗旨是：一保安全、二保服务、三降成本。全部工作要围绕这三方面目标展开：

　　1.医院安全无小事。医院的服务对象是病人，安全更重要。所以，确保医院生产安全，是医院后勤管理的首要任务。消防、用电、建筑、排污，等等。管理要落到实处、细处，每一个充电桩、每一个插座、每一个灭火器，等等，涉及安全方面的管理，必须要落实到人。任何方面的钱可以省，唯有安全方面的钱，不能省，这是我们每一位后勤工作管理者一定要坚持的原则，无论在老板面前，还是在院长面前。

　　2、后勤工作的第二项任务是保服务，就是要全面满足临床一线的任何合理和必要需求。后勤工作是管理，只有在满足和确保一线服务需求前提下，力求省钱、节约成本，才有意义。对后勤服务首先要做好服务质量的精细化管控与评估，再做成本评估，区分自营或外包模式，对外包服务商建立考核机制，不只是低价中标，确保服务质量是前提。

　　3.能耗精细化管控，水电、空调设备分区域管理，减少无效能耗；做好建筑、消防、医疗设备日常维保，避免小隐患演变成大额维修支出，更要杜绝因为管理不当发生无法承担的严重后果。

　　4.物资、保洁、被服管理标准化，杜绝物资浪费，在保障患者就医体验前提下控制后勤综合成本。

　　六、财务与资金管理精细化：管好现金流，防范资金断裂

　　行业下行周期，现金流比账面利润更加重要。部分医院账面盈利，但应收账款高企、资金调度混乱，极易出现资金链紧张。很多自身运营良好的医院，最终资金链断裂，医院关停，甚至延申很多最后连钱也解决不了的风险。这一点，作者便有过血的教训。

　　医院财务精细化管理，首先是现金流安全管控，这是医院的命；其次是成本与核算管理，指导医院运营，通过财务管理，实现效益最大化。

　　1.一位优秀的财务负责人，首先要管住医院的钱袋子。他必须十分清楚医院的现金流平衡点在哪？现金流不够如何补？老板或股东抽走资金带来的风险评估并及时果断提出专业意见建议。在保医院现金流安全方面，一个优秀的财务主管绝对不能向任何人包括医院老板妥协，宁可不干，否则你会成为罪人，也会成为你职业生涯的污点。

　　2.建立月度经营分析会，把业务收入、成本、应收、应付、现金流做动态分析，及时发现科室亏损点，及时干预调整。熟悉并掌握全院和各创收部门的各项效益指标：人均创收、单位场地面积创收、各项占比、床日创收、百元工资创收、营销成本，等等，各项结果可以给人力资源、各科室等部门改进管理提供依据。

　　3.严格应收款管理，重点跟进医保结算回款，缩短回款周期；合理管控应付账款，做好资金计划，平衡供应商付款与医院运营资金。

　　4.严格投资管控，非必要不新增重大基建、大额设备投资，尤其在目前行业下行形势下，那些运营不是十分良好的医院，避免盲目扩张再占用本不宽松的流动资金。

　　5.建立预算管理体系，并建立院科两级预算制，各科室编制部门预算，对预算执行情况跟踪考核，杜绝无预算支出，严格按预算执行，杜绝预算流于形式。

　　6.在现金流紧张情况下，合理做好支付安排。医院各项应付款一般应以这样的顺序安排支付：营销费用（这是获客保证，否则会恶性循环）-进入信用体系的机构的借款的还本付息（除非已经出现征信问题）-员工工资奖金-经营性应付款（药品、耗材）-其他应付款。

　　七、税务管理精细化：严守财税合规底线

　　随着国家各项事务各个条线管理规范化的持续推进，税务部门对社会办医尤其营利性医院的税务管理也日趋严格和规范。税务稽查与医保、卫健形成多部门联合监管，公私不分、票据不合规、成本凭证缺失，会带来补税、滞纳金、罚款风险，也会引起税务部门的重点关注。

　　所以，医院应在以下一些方面做好基础管理：

　　1.财务、税务人员及时更新财税政策，医院收入、成本、费用票据完整规范，业务与票据保持一致。

　　2.规范工资发放、绩效列支，专家劳务、营销费用做到凭证齐全合规，杜绝虚列成本。

　　3.定期开展税务内部自查，必要引入外部专业机构，提前化解税务隐患。医院实控人、法人代表必须要有较强的税法意识，传统的医院管理者并不重视医院税务工作，现在不行了。

　　八、安全生产精细化：守住不出重大事故的底线

　　医院人员密集，涉及消防、特种设备、危化品、医疗废物、治安等多重安全风险，一旦发生安全事故，会直接造成停业整顿，甚至更加严重的后果。每年，全国总会发生一些严重的医院安全事故。

　　所以必须要做好以下几点：

　　1.落实消防常态化巡检，特种设备（压力容器、电梯）按期检验；医疗危废分类、转运全程留痕。

　　2.开展全员安全培训，落实应急预案，做好消防演练、应急处置演练。

　　3.做好院区治安、用水用电安全排查，建立安全台账，发现隐患限时整改。

　　社会办医的寒冬，淘汰的并不是医院本身，而是粗放的经营模式。人力资源绩效决定团队战斗力；供应链托住成本与利润底盘；医保管理守住政策生存资格；医疗业务管理守住质量与口碑；后勤管理确保安全并减少隐形消耗；财务资金守护现金流生命线；税务、安全生产守住合规底线。等等，多个维度环环相扣，缺一不可。

　　精细化管理不等于一味压缩开支，更不是牺牲医疗质量、降低人才待遇换取短期利润，而是通过制度、流程、考核实现资源最优配置。在公立医院扩张、医保控费、监管从严的大环境下，唯有全方位落地精细化管理，向内挖掘潜力，向外打造差异化优势，民营医院才能够穿越行业周期，实现生存和稳健发展。

　　当然，医院精细化管理，远非几千字可以说透彻、讲明白，最多只能起到抛砖引玉、引起大家重视的作用。不过，即便如此，也就足够。