2025年的1247家民营医院关闭，郑大一附院西院区的停诊，每天7家医院倒下的残酷数据——这些不是偶然，而是一个时代的终结。那个靠“多建大楼、多买设备、多收病人”就能赚钱的规模驱动时代，正式落幕了。

那么，新的时代是什么？

一、政策已经划出跑道

2026年1月，全国卫生健康工作会议释放了明确信号。国家卫健委明确提出 “强基、稳二、控三” 的调控原则——强基层、稳住二级医院、调控三级医院的规模和发展速度。

这不是建议，是命令。

过去二十年，中国医疗机构床位规模持续扩张，每千人床位数已突破7张，远超欧美发达国家-7。但与此同时，多地县级医院出现“患者外流、床位空置”的困境，城市大医院的虹吸效应仍在加剧。当社会医疗服务购买力下降，继续扩大床位规模不仅不符合经济运行规律，更与绩效考核指标背道而驰。

官方出手调控三级医院扩张速度，意味着 “规模竞赛”正式结束。

北京大学第一医院院长杨尹默在2026年工作研讨会上说得更直接：“‘十五五’时期，公立医院发展面临机遇与挑战，迫切需要转变发展模式，坚持以健康为中心，以成本价值双轮驱动，实现高质量发展。”

二、从“规模驱动”到“价值驱动”：到底变的是什么？

规模驱动的逻辑很简单：床位越多、设备越贵、病人越多，收入越高。这是过去二十年的“万能公式”。

但价值驱动的逻辑完全不同——不是看你能收多少病人，而是看你从每个病人身上创造多少价值；不是看你花了多少钱，而是看每一分钱花出了什么效果；不是看你有多少医生，而是看每个医生创造了多少效益。

具体来说，这场转变体现在四个维度：

第一，从“做大收入”到“做优结构”。

杨尹默院长提出“三扩容”“三提升”“三降低”的目标-2。扩容什么？提升什么？降低什么？核心是优化服务结构、病组结构、药耗结构。在服务潜力基本释放的背景下，想继续保持发展，必须从内部结构优化入手，通过精细管理进一步提质增效。

华西医院的实践提供了样本。他们通过建立系统化、数据驱动的运营管理机制，实现了医疗资源的优化配置与效率提升。运营管理部在统筹资源配置、监控运行效率、推动科室精益化管理中发挥核心枢纽作用——这套“华西方案”，正是从规模扩张向内涵效率转变的典型路径。

第二，从“被动控费”到“主动经营”。

DRG/DIP全面推开后，很多医院的第一反应是“被医保扣钱了”。但真正的出路在于：把DRG/DIP当成倒逼精细化的工具。

北大医院的做法是：整合医保、病案等多源数据，构建标准化数据库与三维全景画像，实现对科室和医生的精准评估。依托实时监测预警与绩效激励联动机制，形成 “监测-预警-干预-激励”的管理闭环，显著优化诊疗结构与运营效率。

这才是主动经营——不是等着医保算账，而是自己先算清楚：每个病种的成本构成是什么？哪些在亏？为什么亏？怎么扭亏？

第三，从“各自为战”到“协同作战”。

2026年政府工作报告明确提出，健全医疗、医保、医药协同发展和治理机制-3。全国政协委员、复旦大学上海医学院副院长朱同玉指出，医改经过多年探索，已从降价控费转向制度创新，这一转变旨在让医疗、医保、医药三方形成良性发展闭环。

这意味着什么？意味着医院不能再只盯着自己的“一亩三分地”，必须看懂医保的逻辑、理解医药的趋势。比如，医保结余资金如何用于支持医疗机构发展和新药研发？创新药如何通过医保政策获得合理定价？这些都不再是“上面的事”，而是关乎医院生存的“自己的事”。

第四，从“单腿走路”到“多元支付”。

全国政协常委蔡威直言：当前我国医疗费用支付高度依赖基本医保，这是医疗保障体系的短板-3。出路在于推动商业健康保险补位发展。

商业健康保险应该怎么干？全国政协委员孙洁提出：要与基本医保“错位发展”，聚焦“保高值、保精准、保创新、保主动健康”，成为高值创新药、精准医疗、前沿技术的战略支付方。

对医院来说，这意味着新的收入来源。公立医院的特需医疗、国际医疗服务如何与商保有效衔接？如何通过签约商业保险，吸引高净值患者？这些都是2026年必须思考的问题。

三、标杆医院已经在行动

理论说再多，不如看看先行者怎么做。

嘉兴大学附属医院（嘉兴市第一医院） 地处沪苏杭几何中心，曾长期面临患者外流的问题。“以前晚上接诊主动脉夹层，家属第一反应是‘赶紧送上海’。”该院党委书记姚明坦言。他们的对策是“补短板、强高峰”——引进心脏外科学科带头人，配齐麻醉、体外循环、重症监护全套团队。如今，A型主动脉夹层手术在嘉兴本地就能开展。这家医院的目标是打造江浙沪省际边界的医学高峰，让老百姓在家门口享受高性价比医疗。、中国医科大学附属第四医院 面对沈阳重度老龄化城市的现实，重点发展与老龄化紧密相关的运动医学、代谢疾病等学科。不仅实现老年人就医无障碍化设计，还与区域养老机构联动，同时收缩资源消耗型学科——这一招很关键：不是什么都做，而是有选择地做，避免医疗资源和医保资金浪费。

南通大学附属医院的细节更值得借鉴。院长史加海分享：“我院东院区布局时，特意把相关科室‘挤’在一起。比如看帕金森病，神经内科、神经外科、康复科就在同一层，病人不用楼上楼下跑。”这种“让病人少走路”的布局，看似是服务优化，实则是效率提升——患者流转快了，床位周转率自然就高了。

上海第九人民医院 提出“战略成本管理”，强调从“成本管控”到“价值重塑”的跃迁。不是简单省钱，而是通过流程再造提升资源使用效率，通过技术赋能实现成本控制从事后核算向事中干预转变，通过薪酬优化建立与价值贡献挂钩的绩效考核机制。

四、价值重构的六个问题

站在2026年这个分水岭上，每一家医院都要重新回答六个问题：

第一，患者从哪里来？——在流量红利消失的时代，如何持续获得患者？这不是市场部（外联部）一个人的事，是整个医院的战略问题。

第二，来了怎么留？——如何让患者留下、再来、带人来？客服不是“接电话的”，会员不是“发卡的”，他们是价值的放大器。

第三，钱从哪里来？——当医保收入被锁死，新的收入来源在哪？药食同源、治未病、轻医美、特需医疗、体检转型——这些不是“副业”，是生存的必需品。

第四，钱怎么省？——在收入增长受限的情况下，如何通过成本控制提升生存空间？DRG/DIP、耗材管理、药品管理、人力提效、后勤精益——每一个环节都是利润。

第五，科室怎么活？——每个科室如何找到自己的生存逻辑？外科要经营手术室，内科要转型慢病管理，急诊要变现流量，医技要自救，康复中医要发掘价值，儿科妇产科要突围全周期。

第六，组织怎么调？——当战略变了，组织怎么变？运营中心怎么建？科主任怎么转型？绩效怎么设计才能让人愿意干？

这六个问题，构成了医院运营的完整体系。能回答好这些问题的人，才能在2026年活下去；能系统回答这些问题的人，才能在未来的十年里活得好。

华兴证券在2026年行业展望中提出，中国医疗行业正面临产业价值链的重构——药品市场从“规模扩张”转向“价值重构”，医药销售终端打破“院内主导”格局，医疗服务业在DRG/DIP驱动下迈向质量竞争与精细化管理。这是一场深刻的范式转移。在这场转移中，没有旁观者，只有参与者。

五、本系列的路线图

从下一篇开始，我们将逐一拆解上述六个问题：

第三至第八篇【外营销篇】：市场部怎么干？企划部怎么做？网络推广怎么投？私域怎么运营？客服怎么转化？会员怎么做？

第九至第十三篇【开源篇】：药食同源怎么卖？治未病怎么收钱？轻医美能做吗？特需医疗怎么设计？体检中心怎么转型？

第十四至第十八篇【节流篇】：DRG/DIP下怎么控费？耗材怎么管？药品怎么管？人效怎么提？后勤怎么省？

第十九至第二十四篇【临床篇】：外科怎么经营？内科怎么转型？急诊怎么变现？医技怎么自救？康复中医怎么发掘？儿科妇产科怎么突围？

第二十五至第二十七篇【组织篇】：运营中心怎么建？科主任怎么转型？绩效怎么设计？

每一篇都覆盖公立和民营的双栖视角，每一篇都有案例、有方法、能落地。

接下来的第三篇，我们将从最前端的“外营销”开始——医院市场部到底怎么干？为什么说传统的“关系型市场”正在失效？新的渠道地图应该怎么画？敬请关注。

（本文为【重构医院价值——2026中国医院运营管理白皮书】系列第二篇。下一篇《医院市场部的消亡与重生：从“公关”到“渠道”》，即将发布。）