概述：某市某仁医院将长期亏损的儿科、康复科整体转让给本院医生团队，医生自筹资金、自负盈亏，医院收取品牌管理费。通过"医生控股+医院赋能+风险隔离"模式，使两个科室一年内扭亏为盈，医生收入提升3倍，医院甩掉亏损包袱，实现轻资产运营。

　　"院长，儿科这个月又亏了15万，康复科亏8万，两个科室加起来一年亏200多万，是不是关了算了？"两年前，某市某仁医院财务总监的话，让院长老林左右为难。关了吧，儿科是基本医疗，影响医院评级；继续养吧，无底洞。直到老林从"企业并购"获得灵感：把亏损科室"卖给"本院医生团队，让他们自筹资金、自负盈亏，医院收管理费。

　　去年，医院将儿科、康复科整体转让给本院2个医生团队，医生自筹资金200万，签5年协议。一年后，两个科室扭亏为盈，医生收入提升3倍，医院甩掉亏损包袱，还收了50万管理费，实现轻资产运营。

　　第一步：科室评估——算清家底，才能定价

　　转让前，医院财务科做尽职调查：

　　资产：儿科设备净值80万，康复科设备净值60万，总计140万；

　　负债：两科室欠医院往来款180万（历年亏损挂账）；

　　人员：儿科医护12人，康复科10人，工资总额15万/月；

　　收入：儿科月均收入25万，康复科20万，合计45万；

　　成本：人员工资15万+药品耗材20万+分摊行政费用10万=45万，收支平衡，但设备折旧没算，实际亏损。

　　评估结论：两科室净资产-40万（设备140万-负债180万），但品牌、患者资源值点钱，定价"0元转让"，医生团队承担负债，设备无偿使用。

　　第二步：医生团队组建——找到敢接盘的"企业家"

　　医院内部招募"科室CEO"：

　　儿科：由本院副主任医师张医生牵头，联合2名主治、3名护士，团队共6人，自筹资金100万（每人10-20万）；

　　康复科：由康复科李治疗师牵头，联合1名医生、3名治疗师，团队共5人，自筹资金100万。

　　团队出资用于：还医院往来款100万、装修科室30万、流动资金70万。

　　第三步：协议设计——权责利清晰

　　医院与团队签《科室经营承包协议》，核心条款：

　　经营权：团队享有科室5年经营权，人员招聘、排班、绩效自主；

　　品牌权：对外仍是"某仁医院儿科"，医院收取品牌管理费（年收入的5%）；

　　财务：独立开户，独立核算，医院派会计监督；

　　质量：医疗质量、安全由医院统一监管，出事故团队负主责；

　　退出：5年后，团队可优先续约；若提前退出，设备归还，债务自负。

　　第四步：医院赋能——让医生团队轻装上阵

　　医院不是撒手不管，提供赋能：

　　供应链：药品、耗材仍由医院统一采购，团队享受规模价；

　　行政：人事、财务、后勤仍由医院支撑，团队只专注医疗；

　　营销：医院统一投放品牌广告，患者来了分流给科室；

　　培训：医院提供管理培训，教医生团队如何做预算、控成本。

　　儿科张医生感叹："原来只懂看病，现在要学算账，医院请财务专家培训，一个月就会了。"

　　第五步：经营转型——从"等患者"到"找患者"

　　团队接手后，经营思路大转：

　　儿科：原来只等门诊，现在主动进幼儿园做"体检包"，199元/人，1个月做500人，收入10万；

　　康复科：原来只做住院患者，现在进社区做"产后康复团购"，2999元/10次，1个月签80人，收入24万。

　　儿科还推出"会员储值卡"，存5000送1000，锁定患者。康复科开"夜班治疗"，18-21点营业，方便上班族，收入增30%。

　　第六步：利益分配——让医生富起来

　　儿科团队100万投入，年营收从300万增至600万，成本控制在420万（毛利率30%），毛利180万。

　　医院：收管理费5%（30万）；

　　团队：剩150万，张医生占股40%，分60万，其他成员分90万，人均15-20万；

　　原医生：收入从年12万增至32万，涨了近3倍。

　　实战数据与避坑

　　一年成果：

　　儿科营收增长100%，从300万至600万，扭亏为盈；

　　康复科营收增长80%，从240万至430万，盈利50万；

　　两科室医生收入平均提升3倍，离职率从30%降至5%；

　　医院甩掉亏损包袱，还收管理费80万，实现轻资产运营。

　　老林的避坑心得：

　　别找错团队：必须找有经营意愿、有技术能力的医生，不能谁都想当CEO；

　　别签死协议：5年期限合理，太短团队不稳，太长医院被动；

　　别完全撒手：质量监管必须严，否则出事故医院品牌受损；

　　别忘记员工：原科室员工要妥善安置，愿意跟团队的留，不愿的调岗，不能裁员了事。

　　某仁医院的实践证明：科室并购不是甩包袱，是"让听得见炮火的人指挥战斗"。医生团队比医院更懂患者要什么，也更懂如何降本增效。这种模式下，医院、医生、患者三赢。

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