笔者感触：

　　1.不一定增加医生工作量。比如：不强制排班，采取鼓励自愿的方式。这可能获得互联网医疗业务、年资较低医生的欢迎。也可探索建立名医工作室，在周末用好院内配套资源。

　　2.在内部考核上，应弱化或避免对全局有影响。基于上一条，尽量发挥鼓励和自愿，向增量业务收入要收益，不动存量业务收入的利益分配。

　　3.在医保报销上，应考虑为之设立额外的医院预算。应适时考虑为患者提供精准的、有所倾斜提高的门诊报销比例。

　　4.在服务患者上，应考虑向复诊倾斜，应考虑支持分级诊疗的转诊，同时，应探索向会诊中心、疑难杂症MDT等发展。黄昏、夜间、周末门诊的工作内涵不是工作日的简单搬运。

　　5.在服务患者上，应面向平时排队多的潜在患者倾斜，向分级诊疗分工合作上倾斜，向慢病患者换药服务决策上倾斜。

　　6.在院区建设上，应审慎加码。黄昏、夜间、周末门诊可能缓解门诊供给紧张，甚至可能间接引发住院需求有所下降。

　　7.在学科建设上，应考虑由规培阶段医生充分承担医疗助理角色，明确合理分工，并由处方医师承担全部医疗责任。在处方医师分身乏术的情况下，探索供方人力资源的再统筹。

　　8.在医疗服务上，应考虑将远程、线上医疗与现场、线下医疗充分结合，弱化形式，提高效率。黄昏、夜间、周末门诊的服务资源也会对患者就医习惯及认识体验产生深远影响。

　　9.在IP的打造上，应借鉴八九十年代的专业技术人员下海潮流，鼓励服务创造性、灵活性、深刻性。视业务服务效果，这很可能是一次医生岗位小转移、大逃离、再适应的契机。

　　感谢李子君老师对本文的启发。