1、医馆老板对运营没概念。很多医馆老板是医生出身，他们天然觉得医馆是靠疗效而活，只要疗效好就不愁病人。所以，这类由医生掌舵的医馆基本上不会重视运营，建议做运营的朋友千万不要到这类风格的医馆去做，没任何前景。

　　2、过分注重短期效益。有些医馆老板请个运营过来，巴不得1-2个月就见效，因为他们过去的成功经验，只要挖到一个好医生，一下子就把医馆盘活了，须不知医馆的市场运营是一个系统活，需要配备专业的团队，打好基础，建立和完善系统，如果这些基础工作不做好，一味追求短期效益，谁能做好呢？最后损害的是医馆的长远发展。

　　3、把运营工作放在各个分馆负责。以往也多次强调过医馆“头轻脚重”的管理运营模式，这是当前90%以上连锁医馆犯的通病，其结果所有的运营工作就是服务医生，端茶倒水，这是非常致命的，想要调整过来至少需要半年到1年的阵痛期，而且还要合理系统的规划。

　　4、不知道运营到底要干些什么事。我看过很多医馆，要么没运营，要么瞎运营，要么追求短期效益的快运营，真正明白运营具体需要做什么的很少。就今天连锁中医馆来说，运营分为三大部分，医生运营、产品运营、客户运营，但这三者之间是相互联系、密切合作的，当前，医馆想要运营好医生是很难的，重点方向应该是争取医生配合把产品和客户运营做好，分解具体工作内容，如产品体系规划、产品定位、卖点提炼、包装设计、线下销售和电商、线上线下宣传推广模式、IP矩阵布局、内容运营、活动运营、客户画像、客户分层、培训课程体系、客户成长体系建设、客户服务体系建设等。只有根据具体情况，规划好细节，在实践中快速调整和迭代，才可能越走越顺，否则，钱花了还得出错误的经验。

　　5、不知道建立什么样的运营团队。连锁中医馆运营团队建设，一定要具备跨界能力，如传统的运营人可能懂医疗、内容、活动、产品等，但在互联网工具、数据、电商方面存在盲区，所以，运营团队在人员结构方面需要具备多样性。

　　运营是围绕“人、货、场景”来构建整个体系，需要跨部门协调、整合，本身难度就比较大，是一把手工程，只有转型到“医生+用户”双驱动的轨道上来，连锁医馆运营工作才能具体有效地开展下去。