医院的战略管理不仅仅是方法，更是医院保持可持续发展的路标牌。能看到别人看不到的东西，想到别人想不到的点，超前到别人达不到的地方。基层医院的院长应该做的第一件大事，就是通过战略管理思维为自己的医院找到自己明确有独特的价值定位。

　　01、中国医院的矛盾常态

　　说起医院管理的战略思维，很多基层医院的院长心里都有一个疑问，就是在中国目前的医疗现状下，讲战略会不会太空洞，像是在画饼？

　　但现在国内的医疗机构处于一个矛盾的状态中，而且这种矛盾已经常态化。一方面，社会发展跟卫生事业发展愈发呈现多元化和竞争的趋势，没有一个医院可以不注重效益，因为要发展要生存。另一方面，医院又背负着沉重的公共服务和准公共服务义务，也没有哪一家医院会否认医院的社会性和公益性。

　　在市场竞争和社会公益性的双重压力下，医院院长的任期普遍偏短，使得医院管理制度交接频繁，出现中短期化。在这样的背景下医院也会困惑，认为战略管理应该是政府部门下发的事。院长任期太短，战略管理没什么作用。

　　战略思维起源于军事行动，而后又被广泛运用于企业组织的运营中。所以战略化管理恰恰是目前中国医院院长最应该具备的思维与能力，才能带领医院有方向有计划的向前发展。

　　虽然医院管理与企业管理在目标上有不同之处，例如企业经营的意图无法就是追求经济效益最大化，而医院则将医疗质量安全和医疗服务放在第一位。但是两者之间存在着极大的关联性，能将战略思维运用在医院的管理中，是医院走出“矛盾常态化”的重要一步。

　　02、战略管理：差异化的价值定位

　　所有的院长每天都会思考的一件事，就是如何提高医院的管理效率，提升医院的整体价值。但是不同层级的医院往往会面临不同的难题。

　　只要足够投入，基层医院也可以做到卓越。而战略管理的目标就是帮助院长找到独特的价值定位。

　　现代管理学之父彼得德鲁克在他的理论体系中明确了什么是战略，什么是差异化。对于院长而言，战略管理就是要让医院和管理与众不同，并且形成独特的核心竞争力，这就是每一个院长要学习战略管理的意义。

　　战略是由无数的战术形成的，战略不是空中楼阁，战术和战略的差异是量到质变的差异。战略管理不仅是一个理论体系，更是指导实践工作的有效工具。

　　03、永续创新：不间断的“人才树”计划

　　战略管理不仅是一个理论体系，更是指导实践工作的有效工具。"人才树"项目把医院人才划分为基层人才、中层人才和比较成熟的顶层人才。形象一点来说，就像是大树的树根、树干和树冠。

　　医院不仅对基层和树冠人才推出了相应的培养和激励措施，也不能忽视树干人才。

　　针对"哑铃"的中间人才--45岁左右，副高以上职称后备学科带头人。通过每天的任务、每个月的学习、每个季度的活动和每年的考核，加上两到三年举办一次的擂台赛，评选出中层人才中的明星和标兵。