最“可恶”的人是谁？当然是

　　财务总监。

　　财务总监是“财务思维”的集大成者，所以财务出身的人转身去做市场开拓者，鲜有特别成功的。财务总监的眼睛里都是风险和困难，人人都是贪污犯；营销人员的眼里，则看到的是机会和挑战，不是竞争对手就是合作伙伴。

　　不少总经理发出由衷的感叹：财务人员的情商实在不敢恭维，她们每天面对那些枯燥乏味的数字和报表，用怀疑的目光审视着营销人员的一举一动，时不时地与拼搏在一线的指战员们发生各种各样的冲突。

　　然而，一家机构的成败，只看财务；一家机构是否具有投资价值，只看财务报表；一家机构是否规范化运营，只看财务系统。所以，财务系统很重要。

　　博士硕士主任副主任等等撸起袖子加油干，拼死拼活一个月下来，挣了不少钱，怎么到了会计嘴里，却不赚钱了呢？财务部那些一脸严肃的女性嘴里蹦出来的财务术语，让博士们蒙圈。

　　经营团队与财务团队的冲突，无处不在。但绝大多数冲突实际上是因为经营团队对财务系统的陌生造成的，想消除与财务总监的冲突，还是从我们对财务系统的了解开始吧。

　　冲突的原因很多，大体上是双方的基本思路不一致，经理人眼里只有营业额，有时甚至不记成本，这可能只是某个阶段的策略，长此以往，肯定要出大的问题。经理人或医生老板对财务系统可以不精通，但是不能不懂，这也许是冲突的另一个原因。

　　有7个问题是经理人必须关心的：

　　1、现金流；

　　2、机构的盈亏平衡点在哪里？

　　3、定价；

　　4、如何控制成本；

　　5、资产和库存管理；

　　6、税务；

　　7、内部风控。

　　以上这7项，只能仰仗一套有效的财务系统，才能有效地加以控制。可能眼下你的机构根本就没有这些，好像也能做，甚至日子过得挺滋润，但是如果你希望做大做强，这套系统早晚要上，可以根据机构的规模逐步完善，但是越早弄越好。它是一套价值化的管理体系。

　　财务管理体系从投资、融资、现金流到利润分配都要覆盖，帮助机构实现价值，它包括财务基础设施、预算体系、核算体系和报表体系。只有成体系的东西才能有效。

　　对于医美连锁机构来说，财务系统的统一，是继品牌系统统一之后的第二大体系，在这个系统的投入是一本万利的事，它能让落后于其他行业的医美业真正进入现代企业管理圈层，提高整体效率，降低成本，实现价值。那些对财务管理体系不屑一顾的人，还是“野蛮人”。

　　联合丽格的财务会计系统已经实现了4个统一：财务科目统一、核算口径统一、业务流程统一、财务制度统一。这4个统一有效地降低了财务部门与业务部门之间、集团与各机构之间的沟通管理成本，实现了财务数据的共享。

　　财务管理体系有4大模块，之下有11个子系统。

　　01、4大模块：

　　财务管理、资金管理、预算管理、风险管理。

　　02、11个子系统：

　　财务管理之下3个：会计系统、报告系统、制度系统。

　　资金管理之下2个：投融资管理系统、营运资金管理系统。

　　预算管理之下3个：预算编制系统、分析管理系统、汇报管理系统。

　　风险管理之下3个：组织管理系统、税务管理系统、内控管理系统。

　　股东医生和职业经理人不一定要对所有模块或子系统了如指掌，但是你需要知道它们的存在，并且尊重它们的运行。有些系统你是必须熟练掌握的，有些是你可以大致了解的，有些交给专业人士处理就好。

　　需要股东医生和经理人熟练掌握的系统：

　　1、会计数据系统：包括his系统或金蝶财务系统，含有总账、报表、固定资产的模块，通常是统一模板，满足财税建账、对外核算及报表的需求。

　　2、业务系统：比如U丽格系统、领建系统、宏脉系统等，都是这一类，在医美流程中最为常用，是机构运营管理工具，贯穿整个业务链条，诸如分诊、现场开单、收银、划扣、疗程记录与病案、药房库房、供应链等等。

　　3、OA办公系统：以内部行为管理为导向的管理工具，实现快速审批、移动协同、表单应用、公文管理、资源管理、知识管理、文化建设等。

　　4、财务报表体系：统一的财务报表模板，股东医生和高管必须看懂，并且理解；最好能参与到企业所得税的统一筹划中来。这套系统满足的是对外报表的需求。

　　5、管理报表体系：这套体系的核心是《财务考核核算细则》，统一模板规定了财务与业务的核算口径，按照责权发生制原则，确认收入和成本，反映机构真实的收入与利润。这是股东医生和高管必须要看的东西，它满足对内管理的需求。

　　6、预算管理系统：全面预算管理是任何一个正规机构（无论大小）都应该落地实施，在此基础上，才有可能实现资源优化配置、对经营数据实时监控分析，并对决策提供支持。它包括3个方面：第一，按照预算模板编制预算（以后单独成文讨论）；第二，预算执行过程的动态监控与调整；第三，制定与实施经营绩效的考核。

　　7、财务分析管理系统：如果你是股东医生或高管，具备财务分析能力的话，你的决策能力和话语权就不可同日而语了。在统一制定的财务模板上，明白的人会看得津津有味，不明白的人则可能一头雾水，那是机构运营的路径与全貌，包括经营决策、投融资及专项的事前、事中和事后分析，要多重要就有多重要。

　　以上7项，是一个优秀的创业股东医生或职业经理人高管应该熟知并熟练运用的，否则，就极有可能只会拉车不会看路，或者只见树木不见森林。

　　大致了解的系统

　　以下系统是医生及高管们大致了解就可以了，当然了解的越深入越好，所谓艺不压身，但是假如太忙而无暇顾及，也应该基本熟悉，不要让自己听不懂专业人士说话，甚至蒙在鼓里。

　　1、财务制度系统：虽然不参与制度的设计，但是熟悉制度是不言而喻的事。核心财务制度计有26项，涉及岗位流程、会计核算、资金管理、印鉴管理、资金审批、费用报销、借款管理、库存管理、资产管理、预算管理、内部审计、会计档案、工作交接等各个方面。

　　2、清单管理体系：这套制度可以让管理更加流程化。

　　3、营运资金管理系统：它包括现金管理、银行存款管理和银行账户管理。

　　4、汇报管理系统：统一输出内容和汇报递交机制，要求报表模板统一和报送对象统一。

　　交由专业人员管理的系统

　　1、投融资管理系统：这是董事会层面的业务，一般由专业人士负责，不负责这部分业务的经理人问多了好像不太好。

　　2、组织管理系统：这是人力资源部门的工作，由财务总监配合完成，涉及财务人员的选人、用人、育人、留人等方面。

　　3、税务管理系统：整体税收筹划和涉税风险评估。

　　4、内控管理系统：首先内部审计工作，在大型集团可能会成立专门的审计部门，小的机构往往外包。工作内容有常规审计和专项审计，专项审计比如离任审计或尽职调查。其次，是合规性管理，包括组织体系与制度体系的完善、风险控制、资金与资产管理。

　　沟通之道

　　经理人与财务人员的冲突无处不在。二者真的是天敌么？不是。在不同的股权模式及业务模式下，它们可能是听与说的关系、黑与白的关系、领导与被领导的关系、继承与被继承的关系、权与责的关系、思想与执行的关系……

　　虽然从机构的价值出发，双方的利益是一致的，但财务人员与经理人的出发点往往不同，财务人员一方面需要拉紧经理人的缰绳，把风险降到最低，当然这需要勇气；另一方面，又要做好经理人的助手，参与决策并带来价值。

　　所以，沟通成为化解矛盾的关键，财务人员是否能够提高情商，把复杂问题简单化，把财务语言变成业务语言，换位思考，是取得相互理解与信任的钥匙。

　　作者：李滨

　　来源：丽格李滨