随着国家医疗体系改革，将引发新一轮医生集团投资热。

　　据悉，2018年前三分之一的时间里，全国又有208家医生集团公司注册成立。

　　据此推算，每天都有1.73家医生集团宣布创立。截止到2018年3月，国内已经成立的医生集团已经达到620多家。但许多医生集团品牌运营能力薄弱，虽有专业化的技术依托，但不能有效整合自身资源形成自身独到竞争力，走入了一个误区。

　　著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出，当前，医生集团必须从战略管理的两个层次来对医生集团的经营发展进行规划：

　　一是对医生集团的竞争力进行全面规划和打造。

　　医疗业务工作是医生集团的核心构成部件，医生集团的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医生集团实力及服务的竞争新领域。

　　因此，医生集团必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

　　二是以职能战略设计强化医生集团总体战略和业务战略。

　　医生集团的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医生集团经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。

　　如适时地调整未来的发展与内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医生集团的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行，以高品质、高水平的医疗品质为社会，为患者更好地服务。

　　同时调整医生集团服务功能规划科室设置、确定医生集团发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医生集团在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展推广的市场占有策略决策，以及医生集团品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

　　钱德勒说过，企业的成长取决于两个变量，第一是战略，第二是组织结构。

　　因此，医生集团要在各职能部门中的执行规划和执行行为指导，有效地运用相关管理效能，保证医生集团战略目标的实现。

　　为此，可以把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去，以现代商业管理知识和服务整合传播手段快速占领患者的心智空间，主动出击，把服务的内容进行细化，有意识的整合自身资源针对性的开展公关宣传活动，走个性化、精细化服务路线，同时运用差异化手段，结合自身专科特点和现有人力、设备、环境等因素，抓好全程服务管理，进一步把价值链进行延伸。

　　那么，医生集团该如何挖掘自身潜力，在追求可持续发展道路上亮出自身特色呢？

　　医生集团必须从构建和谐医患关系入手，强化行风建设，树立“精业厚德”的服务理念，采取一系列创新的营销手法，打造医生集团自己完整的服务形象、品牌形象、专业形象、专家形象、推广形象五大层次专业形象。比如说，患者就诊和治疗的流程改进、医生集团环境的改善、医生集团诊断和护理人员态度的改进，等等，对于消费者来说，无形之中都会感受到实实在在增加的价值。这些价值的增加，对于提升医生集团服务质量和提升品牌形象，作用至关重要，不可忽视。再如，专业化是医生集团的一个有效发展方向，如分科或分病症治疗的，就向患者提供全套服务；又比如，在医生集团内部，采取适当的方式，开发家庭保健医生业务，即可打击竞争对手，并且将客户转变成为自己医生集团的长期客户，从而在消费者和公众心目中形成并积累更多的品牌价值。美国肿瘤社会学家霍兰教授曾经讲过，医者的“四个救生圈”：一、技术魅力与呈现；二、爱心与人格魅力的表达；三、温暖陪伴；四、信仰与生命哲学的感悟与支撑。

　　著名品牌营销专家于斐老师指出，现阶段可以把医生集团的整体营销分为三个时代，一个是提供医疗设备，技术优势、专业能力为患者服务的营销1.0时代，这主要是通过医生集团多年的经验积累和丰富资源针对患者医疗需求提供专业化服务。如今，我们已进入信息化时代，患者的精神满足与情感需求日益强烈，而且他们掌握着五花八门的大量信息，对服务价值的认知和对品牌形象的认同提高到一个新的层次，因此，追求独特的市场定位，以患者为中心，与他们建立一对一的紧密互动关系，不仅提供诊疗服务的技术功能，更为患者提供人性化层面的情感价值，在每一个环节力争创造更多个性化尚未被满足的需求，把其文化基因不断的培植，从而在患者心智中建立一种情感共鸣，打上情感愉悦的烙印，以获得整个社会体系的普遍好感和口碑。因而，这也就是医生集团营销2.0时代鲜明的特征。

　　随着中国经济的持续发展和患者需求的多元化结构，我们迎来了医生集团营销3.0时代，这是一个充分强调价值，主客观相互融合，强化服务量的积累和质的提升过程中进行资源重构的价值创新，它需要不断引领创造患者个性化消费需求，并强调以医生集团之间共同的价值体系和社会责任，企业公民、个人参与等融为一体的深层次情感价值的再造，其具体形态上往往从医生集团的愿景与价值观入手，着眼于与患者的满意度，不断挖掘市场需求的亮点和社会道德价值层面的热点，关注社会，关爱民生，并通过新的经营手段和营销方式推动社会和谐进步。

　　著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，医生集团品牌运营薄弱的难题可从以下几方面破解：

　　一、医生集团需要品牌形象重塑

　　医疗管理体制的新一轮改革，医生集团投资主体的多元化等等，都在不同程度上加大了医生集团管理的难度，医生集团的生存与发展面临激烈竞争，这催生了医生集团品牌时代、资源整合时代的到来。

　　医生集团的品牌化过程是一个商业化的过程，也是与市场充分沟通建立良好互动关系的过程。经过漫长的发展，发达国家的医生集团大部分已经品牌化。中国的医疗机构即使实现了一些转变，但还没有实现品牌化的转变。

　　品牌化的转变，是医生集团与市场良性关系扩大化的过程。要知道如今社交媒体和大数据正在改变医生集团的营销方式，从竞争导向转入用户导向。因此，现阶段医生集团尤其要做好营销对于组织目标的长远价值，为营销策略提供消费者洞察，建立体验效果的量化标准，在倡导人文气息和人文精神的同时寻求特色发展。

　　而品牌营销的本质就是培养客户的消费信仰，增加品牌黏性。

　　（未完待续）