导读：今天晚上某群探讨一个命题“什么样的管理模式，更适合网络营销人员更好的为企业服务？”我经常去一些医疗集团和公司做咨询培训，虽然会遇到称呼为咨询总监、主任、主管、咨询员等岗位的同行一起交流，但是大多数集团的咨询管理角色定位是很不明晰的。

　　其实，不同层级的咨询管理者在企业应该扮演着不同的角色，有着不同的任务。因为看到很多集团咨询管理过程中，常常出现各管理层级之间角色职责的混淆，导致管理上的低效能环节反复出现。因此，今天长沙咨询交流聚会回来，我搜集了部分课件素材之后，就很有一种冲动，半夜三更想梳理好医疗集团咨询管理高层、中层、基层的角色定位，为各企业提供一种平稳、迅速发展的管理模式。

　　一、高层、中层和基层管理者各自的职责是什么？

　　高层管理者（集团咨询总监）需要对公司策略性目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。

　　通俗的说，一个集团的咨询总监，相当于一个医院的经营总经理，他需要具备企业利益高于一切的高度意识、需要有成本控制和利润转换的经营意识、需要有企业市场占有率增长的战略眼光。他着力培养好中层主管的管理能力、提升管理素质和管理水平，考核中层管理的工作效能，为企业储备好咨询管理队伍。

　　中层管理者（咨询主任、主管）要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展，需要对企业的稳定和效率负责，公司是否具有高效率，是否拥有合适人才队伍，取决于中层管理者的水平。

　　也就是说，咨询队伍的稳定、团结一致、激情似火的工作动力，都来自于咨询主管的个人魅力以及管理艺术。

　　曾经我的主管和我说，我想使用我的方法管理我的项目组，我立即回应他：可以。只要完成我的考核目标，适合你的管理，才是我最需要的。因为，考核咨询主管的目标主要在于咨询业绩和咨询师梯队建设。我可以设置到更细致的目标，诸如离职率每月控制在百分之三以内等等细节。

　　基层人员（咨询师）要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排、工作任务、成本控制以及生产力标准。

　　这就很明显的，我们的每个季度、每个月、每周的计划，都是由咨询师的能力和水平来决定的，他们才是现场流水线真正的操作者。咨询师对短期和效益负责，公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本。