架构

　　接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。

　　所谓“明确”的意思是：

　　· 不允许两个人交叉负责

　　· 也不允许集体领导

　　· 不允许有模糊的领域

　　出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。

　　明确的目标

　　领导不是决定怎么爬梯子的人：他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。

　　所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。

　　权责

　　天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。

　　你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。

　　上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。

　　可视化

　　团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。

　　即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。

　　扁平化

　　做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。

　　分割和适当的中间结果检查

　　把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。

　　确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。

　　承诺

　　管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。

　　要结果不要借口

　　工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。

　　如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有 弥补 的办法？需要再投入多少？

　　至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。