医美机构如何从时间维度、品项维度、顾客维度、团队维度这四大维度去解决品类营销的年度规划?今天为大家详细解读。

　　一、时间维度

　　品类的年度业绩必须要做年度规划，可以分为常规业绩和峰值业绩两类。举例，年度光电业绩目标1000万，在此基础上进行划分，常规业绩规划500万，峰值业绩规划400万，或常规业绩规划600万，峰值业绩规划400万。

　　常规业绩分配到每个月中，通过机构正常的储值、套餐卡、季卡、年卡等卡项来完成。而峰值业绩则要在一年中做1-2场活动，用品类节、会销等大型营销活动来完成。

　　这样一来，机构关于这一品类的年度营销节奏可以确定，需要注意的是，一般建议峰值业绩规划至少要占到年度业绩的40%-60%。

　　这样可以为全年的品类业绩完成提供保障。只有品类业绩完成了，机构全年的业绩才能够完成。

　　二、品项维度

　　机构需要考虑的是品项维度，品类业绩肯定是靠这一品类中的具体品项去完成。那机构首要做的是对现有这些品项去做功能属性划分。

　　比如光电有十台仪器，哪些仪器做开口品项，哪些做转化品项，又有哪些做提升深挖品项。

　　定义完品项功能属性之后，就是要找到一个核心爆品，根据品项间的逻辑性制定出围绕这一核心爆品的产品线。

　　在爆品线完成之后，就是要对这些品项进行业绩规划，也就是规划出每个品项的年度业绩占比。其中，一般建议核心爆品的业绩要占到这个品类总业绩的40-60%。

　　三、顾客维度

　　定义完品项后，要从顾客维度来对业绩进行规划，主要分为老客业绩和新客业绩。

　　举例说明，1000万的光电业绩，老客、新客各占比多少。当然新老客户的业绩占比也要根据机构的自身情况而定。传统终端机构新客业绩会多些，而生美和渠道医美机构可能更趋向于老客业绩。

　　如何规划，这需要看历史数据，主要包括年度消费业绩、年度消费品项分布、年度消费频次和客单价，这些都是决定业绩规划的因素。

　　四、团队维度

　　机构在做品类营销年度规划时，团队是至关重要的一环。要想完成品类的年度业绩，就必须要组建专业的团队。

　　目前，很多机构的所有品类都是由一支团队来完成。很多市场和内场咨询师，既要咨询光电，又要咨询注射，同时还要咨询外科。

　　这样做一来不够专业，二来精力过于分散，难以聚焦，业绩也做不好。因此必须要组建专业团队，专业人做专门事，同时还要给团队的每个人都做年度业绩规划，确保人人有指标。